We zitten middenin de vierde industriële revolutie, het tijdperk van digitalisering. Kans of bedreiging?
Het is ongelooflijk wat er nu gebeurt op gebied van onder meer nanotechnologie, synthetische biologie, robotica, 3D-printing, het internet of things of kunstmatige intelligentie. Dat biedt uiteraard kansen voor welvaartsgroei en ondernemerschap. Maar kan bestuurders ook kopzorgen geven, het gevoel dat ze de greep op de ontwikkelingen om hen heen verliezen. Om alleen al bij te blijven, moeten we onszelf continu ontwikkelen en verbeteren. Dat dwingt tot grotere wendbaarheid en alertheid. En kan zorgen voor stress.
Zeker als jouw organisatie daar niet op is ingericht?
De praktijk is dat organisaties steeds moeilijker greep krijgen op deze ontwikkelingen. Dat komt deels omdat de meeste managers en medewerkers nog werken in oude, hiërarchische organisatiestructuren. Vanuit een ouderwetse visie op management en leiderschap. Tel daarbij op het menselijk onvermogen om duurzame veranderingen in organisaties door te voeren en het is duidelijk dat veranderen geen eenvoudig traject is. Dingen lopen niet zoals gepland, mooie opzetjes mislukken, mensen doen niet wat er met hen is afgesproken. Een transitie vindt zelden plaats van vandaag op morgen, lukt zelden zonder obstakels, belangentegenstellingen en conflicten. En voltrekt zich zelden zonder verrassingen en fouten. Om al deze redenen is bij transities de weg uiteindelijk belangrijker dan het doel. Het gaat erom op pad te gaan, of in de woorden van Kennedy: let us begin! Natuurlijk is er een idee van het doel, maar dat kan tijdens de tocht veranderen.
U gaat uit van de ‘pragmatische Hollandse School van Veranderen’. Wat zijn de kenmerken daarvan?
Ik baseer deze School op oudhollandse gewoonten en tradities enerzijds en het moderne ontwerp-denken anderzijds. Ze vindt haar culturele oorsprong in de welbekende strijd tegen het water, die onze Nederlandse identiteit heeft gevormd. Deze strijd dwong bestuurders en burgers samen te werken en gebruik te maken van creatieve en innovatieve oplossingen, zoals windmolens. De combinatie van individualisme en collectivisme legde de Hollanders in de Gouden Eeuw geen windeieren. Het pragmatische zit ‘m onder meer in de erkenning dat veranderen zeker geen zuiver rationeel proces is. Belangrijk is de notie dat fouten maken bij het veranderen mag, al zullen de collega’s van Compliance dat niet leuk vinden. Aspecten als toeval, wikken en wegen, uitvlooien en aanklooien zijn minstens zo belangrijk als de rationele, inhoudelijke analyse. Vooraf weten we niet altijd wat werkt. In veel verandertrajecten veronderstelt men dat we dat wel weten. Dat is een misvatting. Veranderingsprocessen verlopen niet altijd rationeel en zijn vaak in belangrijke mate afhankelijk van toeval.
Het idee dat verandering de enige constante is, moeten managers volgens u vrij letterlijk nemen. Waarom?
Inderdaad. Ik houd iedereen voor: reken op een permanente staat van transitie. Veranderen is continu noodzakelijk. En inderdaad, dat blijkt in de praktijk voor veel organisaties steeds weer lastig en weerbarstig. In veel marktsectoren leidt dat tot ontwrichting. Klanten eisen steeds meer, industrieën veranderen, organisaties verdwijnen als ze niet tijdig veranderen. Kijk naar omgevallen bedrijven als V&D, Scheer & Foppen en de Free Record Shop. Organisaties hebben steeds meer moeite om hun continuïteit veilig te stellen; de gemiddelde levensduur van organisaties neemt dan ook af, in de laatste twee decennia van 20 jaar naar 12,5 jaar. Kortom, organisaties moeten wendbaar zijn en blijven, zich aanpassen aan de omstandigheden en verandering aanmoedigen en omarmen.
Wat betekent dat voor de leiders van die organisaties?
Klassiek top-down leiderschap werkt niet meer. Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd wórden. Je moet dus toewerken naar netwerk-achtige organisaties waarin eigen initiatief, autonomie en zelfsturing centraal staan. Het leiderschap van nu komt vanuit de organisatie zelf, niet vanuit de top. Er ís wel leiderschap, maar dat is niet per se geïnstitutionaliseerd. Het leiderschap kan variëren. Dat is de kern van zelfsturing. Maar wie de leider ook is, hij of zij moet verbinding maken met collega’s en aansluiten bij hun ambities, waardoor hij hun vertrouwen krijgt. Daarnaast moet de leider samenhang creëren door betekenis te geven, en betrokkenheid realiseren door samenwerking te stimuleren.
Een van uw wetten van transitie draait om het belang van een goed verhaal. Wat is de noodzaak daarvan?
We lezen tal van publicaties over zaken als zelfsturing, unbossing, verbinden, noem maar op. Die illustreren in mijn ogen de zoektocht naar nieuwe organisatieconcepten. Waarbij het niet draait om doelen, maar om de bedoeling van een organisatie. Simon Sinek zet in zijn Gouden Cirkel de gedachte centraal dat ‘people don’t buy what you do, but why you do it’. Organisaties hebben veel meer kans van slagen als ze weten waarom ze doen wat ze doen. De mensen die samen een organisatie vormen, moeten zich geregeld afvragen wat de zin van hun organisatie is, haar raison d’être. Ze moeten een goed en authentiek verhaal hebben over de bedoeling van hun organisatie.
Maar wanneer is een verhaal dan een goed verhaal?
Als het appelleert aan onze emoties, ons weet te raken en te ontroeren. Als het daarnaast door zijn inhoud appelleert aan onze ratio, én als het iets met ons doet en ons aanzet tot actie.’
U bepleit ook het belang van plezier maken en humor, hoe stevig een transitie ook is. Waarom?
Veel transitietrajecten worden ontzettend serieus genomen. Op zich begrijpelijk, want er staan veel belangen op het spel. Maar van alleen maar serieus doen worden mensen niet vrolijk. Laat staan dat hen dat inspireert. Dat kan funest zijn voor de implementatie van de noodzakelijke veranderingen, want die mensen zijn immers wel nodig om de transitie tot een succes te maken. Een veranderingsproces heeft dan ook veel meer kans van slagen als er ruimte is voor plezier en humor. Ik vind: ook in transitietrajecten moet je jezelf en anderen niet al te serieus nemen, met een beetje relativering kom je uiteindelijk veel verder.
