Zo vernieuw je je businessmodel is een herdruk van het boek Groeimodellen uit 2012. Is het illustratief voor deze tijd waarin alles disruptief lijkt te zijn, dat er al zo snel een nieuwe versie van net boek moest komen dat je geschreven hebt samen met ICBS Marketing-collega’s Kris Brees en Dorien van der Heijden?
In zekere zin zou je dat kunnen zeggen. In ons vorige boek hebben we uitgelegd wat businessmodellen zijn, welke er zijn en vooral de twaalf routes die er zijn om je businessmodel aan te passen, uitgelegd. Veel bedrijven zijn inmiddels wel zo ver dat ze snappen dat ze nieuwe concepten moeten hebben om deze tijd te overleven, hoewel je daar ook nog wel vraagtekens bij kunt zetten als je doorvraagt. Het nieuwe aan dit boek is dat we vijf krachten hebben gedefinieerd waar organisaties tegenaan lopen in hun zoektocht naar nieuwe businessmodellen.
Welke vijf krachten zijn dat?
Allereerst moeten bedrijven bewust worden van de noodzaak tot veranderen. Er is een nieuwe player in town, en hoe gaan we daarmee om? Tweede is identificeren van kansen om klantwaarde te realiseren. Wat wil die klant nu eigenlijk, en zijn wij wel de partij die die klantbehoefte in kan vullen? De derde kracht bestaat uit de twaalf routes die er zijn om een nieuw businessmodel te ontwikkelen. Zeg maar, ons oude boek. Vierde is het spiegelen met de eigen organisatie. We hebben een nieuw model, maar hebben we nu ook een goed verhaal? Kunnen we in Jip- en Janneketaal uitleggen wat nu eigenlijk voorstaan? Wat is onze unieke competentie? Laatste kracht is de realisatie van het nieuwe model. Doen dus! Ga daarbij ten eerste in kleine experimenten je nieuwe model testen. Voor een goede ontwikkeling van een nieuw model, moet je deze vijf stappen volgordelijk doorlopen.
Voor new business zijn volgens jullie drie varianten: of het nieuwe los van het moederbedrijf, parallel aan het moederbedrijf met gedeelde resources, of transformatie van binnenuit. Is er een voorkeur?
Alle drie kunnen, maar hoe groter de organisatie, des te verstandiger is het om iets nieuws apart te zetten. Bestaande organisaties hebben toch vaak vast ingerichte processen en bijbehorende beloningssystemen. Het blijkt altijd lastig iets nieuws in te passen in iets ouds.
In jullie boek hebben jullie het ook over economische dinosaurussen. Wie is nu een echte dinosaurus in Nederland?
Het is natuurlijk ongelooflijk dat partijen als KPN en Vodafone een fenomeen als WhatsApp hebben laten lopen, terwijl ze het ongetwijfeld aan hebben zien komen. Ik snap het wel. Het breekt zo hard in op je bestaande model dat het intern een lastige discussie is. Hoe integreer je dat dan in je bestaande business? Kodak is natuurlijk ook een bekend voorbeeld. Maar kijk naar Uber, AirBNB…. Alle, ook de klassieke sectoren, krijgen met grote veranderingen te maken. Het is een illusie dat het aan één sector voorbij gaat. De taxiwereld kan wel Uber proberen juridisch aan te vechten, maar het zal een achterhoedegevecht blijken te zijn.
ING wil met ‘squads’ het antwoord vinden op deze nieuwe tijd, Ahold deed het door Bol in te lijven. Goede voorbeelden van nieuwe businessmodellen?
ING probeert er serieus werk van te maken, maar ik weet niet hoeveel credibility de financiële sector nog heeft. Hele kleine initiatieven die je nu ziet opdoemen in de financiële wereld, zullen straks heel groot worden. Ahold heeft met Bol denk ik een goede zet gedaan. Voor twaalf uur besteld is om 17 uur ophalen. Dan vervul je een goede klantbehoefte. Aan de andere kant wordt Ahold nu zelf weer bedreigd door Picnic van Michiel Muller. Supermarkten van nu zijn optimaal ingericht, maar als alles wordt thuisgebracht kan dit businessmodel op termijn wel eens heel ongeschikt blijken.
Wat is overall de belangrijkste boodschap in het boek?
Bewustwording van het feit dat elk businessmodel constant vernieuwd moet worden. Heb als taxibranche niet de illusie dat regelgeving je sector kan helpen. Als mensen vinden dat ze op een redelijk betrouwbare manier van A naar B kunnen, maar dan goedkoper, gaan ze dat gewoon doen. Vroeg of laat wordt dat dan de nieuwe standaard.
Jullie hebben het in Zo vernieuw je je businessmodel ook over een netwerk van ambassadeurs? Wat houdt dat in?
Door de transparantie van onder meer internet, gaat de klant een steeds belangrijker rol spelen. Consumenten verenigen zich ook steeds meer om een stem te krijgen. Dus moet je zorgen dat de klant fan van je is en ambassadeur wil zijn. Mooi voorbeeld dat we in het boek aanhalen, is van telecombedrijf Giffgaff. Die hebben hun klassieke callcenter omgebouwd tot een organisatie waarin klanten feitelijk samen het callcenter vormen. Als je dan als consument problemen hebt, word je heel vaak dus door een collega-consument geholpen. Dat vind ik een prachtvoorbeeld van hoe je een businessmodel zo kunt draaien dat je uiteindelijk de klant meer tevreden maakt door ‘m te betrekken in je businessproces. Seats2Meet is ook zo’n goed voorbeeld. Een bedrijf voor zzp’ers dat diezelfde zzp’ers gebruikt om reclame te maken.
Dus een nieuw model is niet louter iets voor start-ups?
Het is zeker geen gelopen race. Ook de gevestigde orde heeft toekomst. Maar je moet als organisatie wel het lef hebben de ogen te openen. Bewust zijn van de bedreigingen. Het heeft vooral met attitude te maken. Durf ik mijn businessmodel ter discussie te stellen? Dat heeft ook alles met leiderschap te maken.¶
