Slagen als leidinggevende

'Slagen als leidinggevende' claimt een hiaat op leiderschapsgebied op te vullen. Voor zover ik kan nagaan, is dat geen onterechte claim. Het boek voorziet namelijk in een behoefte die ongetwijfeld bij veel leidinggevenden, en hun organisaties, zal leven: hoe kunnen ze zich het best opstellen gedurende de eerste negentig dagen in een nieuwe functie. Daarmee wordt een totaal ander perspectief aangereikt dan de bekende leiderschapsrollen en -stijlen zoals die in veel leiderschapsboeken doorgaans naar voren komen. Nieuwe leidinggevenden worden vaak aan hun lot overgelaten. Wie geluk heeft, volgt nog een intern of extern programma, maar volgens Watkins is dat niet voldoende om te kunnen spreken van een 'productieve manager'. Hij stelt dat organisaties er goed aan doen kritisch te kijken naar de vele 'overgangen' die leidinggevenden maken. Deze overgangen (lees: functiewisselingen) gaan vaak gepaard met veel productiviteitsverlies. Hoe logisch dit ook klinkt, de overgangen komen binnen het HRM-beleid van menig organisatie niet of nauwelijks voor. De hamvraag van dit boek is dan ook: hoe kunnen organisaties de potentiële voordelen benutten van het versnellen van de overgang van elke manager? Het meest geboeid raakte ik door de het perspectief van de auteur dat hij de lezer meegeeft wat de fase van de organisatie betreft. Het maakt namelijk een groot verschil voor het leidinggeven of de organisatie zich in een start up fase bevindt, of in een fase van bestendiging van succes, een reorganisatie, of een turn-around. Doorgaans wordt een dergelijke context niet geschetst bij leiderschapsprogramma's. De betekenis ervan lijkt me echter heel groot: niet alle leidinggevenden zijn bijvoorbeeld geschikt om een reorganisatie of een turn-around te leiden. Organisaties gaan er blijkbaar stilzwijgend vanuit dat hun leidinggevenden alle fasen kunnen begeleiden. Omdat faseovergangen bij organisaties steeds vaker en sneller zullen voorkomen, zullen leidinggevenden daar op een andere manier op voorbereid moeten zijn. De goede manager weet om te gaan met alle vier de fasen, ongeacht het feit dat iedereen zo zijn voorkeur heeft voor een bepaalde fase. Hier lijkt wel een risico in te schuilen. Watkins merkt namelijk op dat de kwaliteiten in de ene fase niet automatisch tot succes leiden in een andere fase. Managers zouden geneigd kunnen zijn om hun successen uit het verleden, dat wil zeggen afkomstig uit een andere fase, te kopiëren naar een nieuwe fase. De conceptuele ruggengraat van 'Slagen als leidinggevende' wordt gevormd door tien uitdagingen. Eén zo'n uitdaging is: 'versnel je leren'. Watkins biedt hier een methode aan waarbij de leidinggevende actiepunten ter overweging krijgt vóór de binnenkomst, snel ná de binnenkomst, en aan het eind van de eerste maand. De lezer krijgt hiermee een schat aan interessante wetenswaardigheden mee, maar nogmaals, het is jammer dat praktijkervaringen van de behandelde concepten ontbreken.