Slagen als onderhandelaar

Hoe worden we betere onderhandelaars in een wereld waarin verandering in organisaties en carrières de enige constante lijkt? Met deze vraag gaat Michael Watkins in zijn boek 'Slagen als onderhandelaar' op onorthodoxe manier aan de gang. Aan de hand van een heldere casus volgen we Paul, een verkoopmanager die op het punt staat te kiezen voor een nieuwe werkgever. Watkins stelt dat het vermogen tot onderhandelen misschien wel de belangrijkste vaardigheid van een manager is. Hij schrijft: 'Het basisthema van dit boek is dan ook dat effectieve leiders zich een weg naar hun nieuwe rol onderhandelen. Want als je niet effectief bent op het gebied van onderhandelen (en de aanverwante vaardigheden: invloed uitoefenen en het creëren van invloed), kom je ook met de beste analyse en planning nergens.' Het boek is daarmee ook een verdieping en verbreding van zijn eerder verschenen boek 'Slagen als leidinggevende'. Al vanaf de start van de onderhandelingen die Paul met drie mogelijke nieuwe werkgevers voert, houdt Watkins ons vier zogeheten 'Poolsterdoelstellingen' voor. Dit blijken de vier navigatiepunten in de loopbaan/reis van Paul van verkoopdirecteur tot CEO van het bedrijf Beta, een bedrijf dat gespecialiseerd is in soft- en hardware voor onder andere onderhoud van complexe medische technologie. Iedere onderhandelaar moet zich steeds op die punten blijven richten. Achtereenvolgens zijn dat: zo veel mogelijk waarde creëren, een gepast deel van de waarde die wordt gecreëerd bemachtigen, cruciale relaties opbouwen en onderhouden, en ten slotte je persoonlijke geloofwaardigheid vergroten. Deze vier 'poolsterren' kunnen je helpen de hectiek en complexiteit van onderhandelingsprocessen te beheersen. Ze helpen de onderhandelaar de balans in posities, belangen, coalities, tijdsdruk enzovoorts te hervinden, met als gevolg betere resultaten. Daarnaast vergroot een regelmatige focus op deze zaken dat je je 'omhoog' kunt onderhandelen door permanent te leren. In de verdere ontwikkeling van de casus zien we onder meer hoe Paul als nieuwe verkoopdirecteur van Beta een grote klant die dreigt weg te lopen, weet te behouden. Dat doet hij door eerst intern met zijn collega-directeur van R&D de juiste onderhandelingen te voeren. Stapsgewijs leidt Watkins via de aansprekende casus de lezer langs de cruciale stappen in de steeds complexer wordende onderhandelingsprocessen. Beginnend bij het begrijpen van de voorwaarden (verschillen tussen posities en belangen, spelen met informatie en onzekerheid), stapt hij over op het volgen van imperatieven zoals het afstemmen van je strategie op doel en situatie (onderhandel je over eenmalige transactie of over lange termijn relatie), het plannen van het leren, en het beïnvloeden (aan de onderhandelingstafel en daarbuiten). Dit leidt tot toenemende vaardigheden om het spel niet alleen te spelen maar gaandeweg ook zélf te regisseren. Bijvoorbeeld door op tijd invloed te krijgen op wie aan tafel komt te zitten, welke coalities nodig zijn om bredere steun te krijgen, wie de agenda bepaalt, enzovoort. Deze complexere vaardigheden worden duidelijk gedemonstreerd als Paul samen met zijn grootste concurrenten via de brancheorganisatie op internationaal niveau moet lobbyen en onderhandelen om het vraagstuk van misbruik van intellectueel eigendom (van software) op de agenda te krijgen bij mondiale onderhandelingen. Van verkoopdirecteur heeft Paul zich hiermee ook zelf 'omhoog' onderhandeld tot 'ondernemingsdiplomaat', met weer nieuwe uitdagingen. Zo moet hij, om dit vraagstuk correct op de agenda te krijgen, de hele kwestie duidelijk inkaderen om het daarmee effectief onder de aandacht van wetgevers en de publieke opinie te brengen. Door het misbruik van intellectueel eigendom te 'labellen' als 'intellectuele piraterij' en het zoeken van coalitiepartners met dezelfde 'Poolsterren' als Paul zelf (bijvoorbeeld waardecreatie en het versterken van zijn eigen geloofwaardigheid als creatief, lastig maar betrouwbaar onderhandelaar), slaagt Paul er in zijn lange-termijndoel te realiseren, namelijk effectieve internationale wetgeving tegen illegaal gebruik van software. Hierna volgt zijn promotie tot CEO van Beta Company. 'Slagen als onderhandelaar' van Michael Watkins is zonder meer een aanwinst voor iedereen die als leidinggevende moet onderhandelen, op welk niveau dan ook. De ongebruikelijke opbouw rond een zich ontwikkelende casus lijkt te wijzen op een boek dat een groei heeft doorgemaakt, en wel van een kwalitatief hoogstaand collegedictaat tot een doorwrocht en zeer bruikbaar boek. Een boek overigens dat deels becommentarieerd door praktijkmensen zoals Richard Holbrooke (de Amerikaanse onderhandelaar tijdens de Balkan Oorlog) en James Baker. De kracht van 'Slagen als onderhandelaar' schuilt ook in de uitgebreide behandeling van de leercompetenties van de onderhandelende manager en van zijn/haar organisatie en hoe een goed onderhandelingsleerprogramma opgezet kan worden. Wanneer dit boek, dat al ruimschoots voorzien is van checklists met prikkelende vragen, vergezeld zou gaan van een werkboek, dan zou de bruikbaarheid nog meer toenemen. Maar ja, een auteur die schrijft over onderhandelen geeft natuurlijk niet alles in een keer prijs. Of de casus van Paul de loopbaan van een werkelijke manager weergeeft of is samengesteld op basis van een aantal werkelijke situaties (de concrete verwijzing naar wetgeving doet dit vermoeden), kon ik niet achterhalen. Dit is trouwens niet zo erg, omdat de educatieve en logische kracht van de combinatie theorie en casus daardoor juist sterker wordt. 'Slagen als onderhandelaar' van Watkins kan overigens zelf ook een 'Poolster' worden. Dit boek heeft alles in zich om met de lezer een lange-termijnrelatie aan te gaan. Of de waarde verder zal toenemen, hangt van de lezer af. Want 'een betere onderhandelaar worden vraagt discipline, tijd en een behoorlijke frustratietolerantie'. Dat laatste is misschien wel de beste vorm van leren, misschien wel een vijfde 'Poolster'