Het boek bestaat uit twee delen. Deel één analyseert de huidige (bouw)projectproblematiek door te kijken naar het belang, het probleem, hoofdoorzaken en maatregelen. Deel twee duikt in de wereld van lean en het lean-huis en vertaalt de lean wereld naar de projecten wereld en geeft handvatten voor een transformatie naar een lean organisatie.
Deel 1: Analyse van de huidige problematiek
Hoofdstuk 1 Het belang van projecten laat zien dat de productie- en projectenwereld weer langzaam naar elkaar toe groeien. Van ambachtelijke productie (laag volume-hoge productvariatie), via vroege massa productie (hoog volume-lage productvariatie) naar massaproductie (hoog-hoog) en maatwerk productie (gemiddeld/laag volume-hoge productvariatie). En met de maatwerk productie komen we weer in de buurt van de oorspronkelijke ambachtelijke productie.
Hoofdstuk 2 laat zien dat prestaties van projecten zwaar tegen vallen. De maatschappelijke impact en de grootte van problemen vragen om heroverweging van de wijze waarop we projecten uitvoeren. Vele voorbeelden vanuit de bouw maar ook de ICT passeren de revue.
Hoofdstuk 3 gaat in op de hoofdoorzaken waarom vele projecten niet succesvol worden afgerond en stelt dat de vele gescheiden processen waarin de projecten worden gepland, ontworpen en gebouwd hier debet aan zijn. Het hedgehog syndrome (niet leren van gemaakte fouten) laat zien ‘als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg'.
Hoofdstuk 4 zoekt het antwoord niet in de individuele projectprocessen maar in een fundamenteel andere benadering van de verandering. Welke spelregels kunnen we hanteren om meer samenhang te creëren, contractvormen aan te passen en de complexiteit te reduceren en op te vangen om daarmee klantwaarde te realiseren?
Complexiteit kan je zien als een vermenigvuldiging van de volgende factoren: (organisatorische complexiteit + dynamiek) x (technische complexiteit + dynamiek) x (omgevingscomplexiteit + dynamiek). Reductie van complexiteit moet gezocht worden in het verminderen van het aantal relaties en het versterken van de overgebleven relaties.
Deel 2: Lean in de diepte en de breedte
In het eerste deel hebben we inzicht gekregen om ongezonde gewoontes af te leren. Dat wil niet zeggen dat de bedrijfsprocessen niet efficiënter en effectiever kunnen. In deel 2 wordt lean naar voren geschoven als instrument om de gewenste vervolgstap te bereiken. Achtereenvolgens krijgt men inzicht in de filosofie achter lean, de lean principes waarmee projecten sneller, beter en goedkoper kan uitvoeren, het lean huis, het gebruik van lean binnen projecten en ten slotte de transformatie naar een lean-organisatie en haar keten.
Hoofdstuk 5 kijkt terug naar het ontstaan en de ontwikkeling van lean. We volgen Toyota met de introductie van het Toyota Production System (TPS), just-in-time production (JIT) op basis van pull. Om uiteindelijk terecht te komen bij het Total Management System waarin de drie kerncompetenties van Toyota zijn samengenomen: Toyota Development System (TDS), Total-Toyota Production System (T-TPS) en het Toyota Marketing & Sales System (TMMS). Zie verder: The Toyota way waarin de kernwaarden zijn vertaald als ‘doe de juiste dingen voor het bedrijf, de werknemers, de klant en de samenleving als geheel'.
Hoofdstuk 6 toont middels verschillende tabellen de kracht van lean aan door bijvoorbeeld de ontwikkeltijd, aantal eerste plaatsen en R&D budget te vergelijken tussen Toyota en bedrijven in Noord-Amerika + Europa + Japan. Het is mogelijk om sneller, beter én goedkoper te produceren. Door het personeel te betrekken (denkkracht aanspreken) leidt dat tot flexibiliteit, innovaties en lerend vermogen. Dit lerend vermogen wordt vooral gezocht in dagelijkse stand-ups en het face-to-face en een-op-een overdragen van ervaringskennis. En hiermee komt de ware kracht van lean tot uiting.
Hoofdstuk 7 beschrijft de vijf hoofdelementen van het lean-huis.
· De ondergrond: een langetermijnvisie. Richtinggevend en bindend doel. Moet mensen een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie geven.
· Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid. Bekijk ook de video over de klant centraal stellen: Gek op gaten door Jos Burgers.
· Het fundament: een stabiliserende basis. Begin met het hanteren van 5S voor de werkplekorganisatie (Seiri: sorteren naar gebruiksbelang, Seito: geef hulpmiddelen een logische plek, Seiso: schoonmaken en inspecteren, Seiketsu: standaardiseren, Sitsuke: onderhouden en verbeteren). Zorg voor stabiele processen (beschikbaarheid, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en eigenaarschap) en creëer gelijkmatigheid (Heijunka) door het beheersen en corrigeren van ongelijkmatige werklast (Mura) en overbelasting Muri) en het elimineren van verspilling (Muda).
· De pijlers: kwaliteit (Jidoka) en tijdigheid (JIT) staan daar ter ondersteuning van het systeem en streven naar het optimaliseren van de doorstroom (one-piece-flow) en eliminatie na van flow-breakers en verspillingen tegen de laagst mogelijke kosten en met de minste middelen. Value Stream Mapping (VSM) is hierbij een krachtige tool om enerzijds het proces te visualiseren en verspillingen en oorzaken bloot te leggen. Verspillingen kunnen zijn: overproductie, wachten, transport/overdracht, over bewerking, overmatige voorraden, onnodige bewerking, defecten, en ongebruikte creativiteit medewerkers.
· De bewoners in het huis; Hart en ziel: respect (Respect en Teamwork) en continue verbetering (Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu). Verschillende technieken worden beschreven zoals single-loop en double-loop learning, zelfreflectie en zelfkritiek, verbeter-kata (begrijp de richting, begrijp de huidige toestand, vastleggen volgende doeltoestand, PDCA richting doeltoestand) en de coaching-kata. De probleemanalyse-trechter kan je helpen om niet te snel conclusies te trekken (perceptie van het probleem > verhelderen probleem > genchi genbutsu > directe oorzaak > 5x waarom > bronoorzaak > maatregelen).
Hoofdstuk 8 vertaalt de lean filosofie naar projecten waarbij alle bouwstenen uit het lean huis, met uitzondering van de ondergrond, terugkomen in het lean-projectensysteem. Gemba-onderzoek, dus zelf ervaren wat gebruikers ervaren is een stap die veel projectmanagers zich ter harte kunnen nemen. Ga voordat je met je project begint eens poolshoogte nemen. Maak zoveel mogelijk gebruik van visueel management, pas FMEA-analyse toe, richt een obeya in (een concrete ruimte die specifieke bestemd is voor het ophangen van de projectdoelen, verwachte output, planning op hoofdlijnen, actiebord, statistiekenbord en issues en risico's. Het gebruik van pull-plannen, Four Fields Mapping (teamleden, fasen, taken, controlenormen), Value Stream Mapping en het gebruik van Kannan. Gebruik cross-functionele teams van experts en integreer met je leveranciers.
Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe je als organisatie kunt transformeren door al lerend, met vallen en opstaan, onbewust bekwaam kan worden met het lean gedachtegoed en daarmee een lerende organisatie te zijn. Een standaard routekaart wordt niet gegeven, die is er ook niet, wel biedt het lean maturity model handvatten om stappen te zetten maar heeft alleen zin als er daadwerkelijk commitment en voorbeeldgedrag is vanuit de top van de organisatie. Plan je reis door uit te gaan van de huidige situatie en de ideale situatie. Vanuit de ideale situatie zet je een stip op 3-5 jaar van nu (de uitdaging) en ga dan een korte termijn stap zetten (doeltoestand) richting de uitdaging middels kleine stapjes, experimenten, het meten van de verbeteringen, reflecteren en weer verder gaan. Mocht je zonder doel op weg te willen gaan dan geeft bijgaande Monty Python video Silly Olympics een mooi beeld wat er dan kan gebeuren.
Conclusie
Fraai, speels uitgevoerd en leesbaar geschreven boek (430p, > 1kg) met vele kleurenfoto's en verwijzingen naar boeken en video's die de tekst vanuit andere invalshoeken ondersteunen. Een paar van de video's heb ik in deze recensie opgenomen.
Het boek biedt een uitgebreide beschrijving van lean en de vertaling naar het gebruik van lean binnen projecten. Hierbij wordt vooral gekeken naar bouwprojecten maar is ook prima bruikbaar voor andersoortige projecten. Een aanrader.
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
