Veel organisaties zijn graag slank, ofwel lean. Een kernbegrip in de filosofie van lean manufacturing is muda, een Japanse term voor verspilling. Muda is een doorn in het oog van de lean manager. Voor zo veel mogelijk processen moet muda worden geminimaliseerd. Er is alle reden toe, omdat veel processen in organisaties obees over kunnen komen. Zijn al die handelingen wel nodig? Waarom al die formulieren? Ook op bestuurlijk niveau is er soms een roep tot afslanking. Waarom al die commissies en overleggen die iets van het briljante voorstel moeten vinden, alvorens het kan worden uitgevoerd, als het al zover komt? Waarom al die adviesorganen en toezichthouders?
Lean-filosofieën beloven efficiency en er is ongetwijfeld veel winst te behalen. Vermageren kan echter ook gevaarlijk zijn. Niet voor niets bestaat het leven vol overtolligheden. Hiervoor blijkt vaak een reden te bestaan. De meeste vliegtuigen hebben 2 of meer motoren, voor het geval er eentje uitvalt. Voetbalselecties bestaan uit meer dan 20 spelers, zodat er gewisseld kan worden, ook van systeem. Zo heeft dik zijn onvermoede positieve eigenschappen, vooral met betrekking tot betrouwbaarheid en flexibiliteit. Sterker nog, zelfs de lean-filosofie bevat impliciet nog wat vet. Eén van de muda’s is de verspilling van talent. Een beproefd middel om talent op de werkvloer te benutten is operationele medewerkers autonomie geven, maar… impliceert het autonomie geven aan veel verschillende medewerkers geen inefficiënties?
Dus dik zijn is goed voor betrouwbaarheid. Hoewel, zo simpel blijkt het ook niet. Organisatiesocioloog Scott Sagan geeft juist aan dat overlap organisaties onbetrouwbaarder kan maken. Hij waarschuwt voor social shirking (sociaal ontwijkingsgedrag) en overcompensatie. Wat doen we als we weten dat er ook een ander persoon is die die vervelende klus kan opknappen? Sterker, wellicht is er ruimte om meer risico’s te nemen als we weten dat er meerdere, capabele personen zijn die met eventuele mislukking om kunnen gaan. Maar wat gebeurt er als die andere personen net zo denken?
Wat moet het nu worden? Wat kunnen we leren van dit soort nuances? Ten eerste leert de discussie dat het begrip ‘lean’ volslank geïnterpreteerd dient te worden: het gaat niet alleen over efficiency, maar ook over organisatiecultuur, betrouwbaarheid en het benutten van talent. De principes van lean invoeren kan daarmee zelfs gevaarlijk zijn, indien dit alleen maar uit overwegingen van efficiency gebeurt. Evenzo is overlap introduceren slechts uit het oogpunt van betrouwbaarheid onverstandig. Met andere woorden: lean is onderwerp van concurrerende waarden, waarvan efficiency er (slechts) één is.
Ten tweede, het zou onverstandig zijn alle organisatieonderdelen al te lean te willen maken. Wij gaan toch ook niet ieder lichaamsdeel op gewicht beoordelen, wellicht omdat we te weinig van ons lichaam weten om er een oordeel over te kunnen vellen?
Ten derde leren we dat het lastig is lean goed te vertalen. Ik pleitte al voor een ‘volslanke’ interpretatie. Maar wellicht zou niet ‘slank’, maar ‘mager’ een goede vertaling zijn. ‘Dun’ suggereert immers ook kwetsbaarheid. Zo kan er op de weegschaal naast een maximum- ook een minimumwaarde worden geplakt.
Do’s
- De deugden van overlap onderkennen en bespreekbaar maken
- Bewust en zonder verdoezelende metaforen dik en dun tegen elkaar afwegen
Don’ts
- Lean louter als efficiencymaatregel zien
- Lean los zien van het gedrag van de medewerkers
Over Haiko van der Voort
Haiko van der Voort is docent-onderzoeker organisatiekunde aan de TU Delft. Hij is gepromoveerd op de vraag hoe organisaties en branches zichzelf reguleren. Waar worden afwegingen gemaakt? En door wie? Hij doceert studenten en professionals.
