De resultaten van het onderzoek moeten helpen het thema Maatschappelijk Bewustzijn van Ondernemingen op de agenda te zetten voor het Nederlandse bedrijfsleven. Het verslag moest vooral één vraag beantwoorden: ‘Hoe kunnen ondernemingen hun maatschappelijk bewustzijn en relevantie versterken?’
Belangstelling
De belangstelling voor purpose, daarop richtte het onderzoek zich, is niet nieuw. In januari 2019 bijvoorbeeld publiceerde het gerenommeerde Reputation Institute de conclusies van een onderzoek onder een kleine tweehonderd communicatiedirecteuren wereldwijd naar de thema’s die de meeste impact op de reputatie van organisaties hebben. Purpose stond met stip op 1. Purpose is volgens het Reputation Institute de belangrijkste sleutel tot een onderscheidende positionering in de 21ste eeuw. Een half jaar later publiceerde de Business Roundtable (BRT), die 181 CEO’s van grote Amerikaanse bedrijven vertegenwoordigt, een manifest waarin duidelijk gemaakt wordt dat het bedrijfsleven voortaan ethiek boven winst zal stellen.
Manifest
Het manifest laat zien dat in de boardrooms het besef doordringt dat geen enkele organisatie kan overleven zonder steun van de buitenwereld. Een duidelijk antwoord op de morele vraagstukken waarmee een organisatie in brede zin wordt geconfronteerd, helpt grip te krijgen op een chaotische werkelijkheid, zorgt voor draagvlak en biedt een moreel uitgangspunt om lastige kwesties te adresseren.
Helaas blijkt echter dat de geest wel gewillig is maar het vlees uiteindelijk zwak. Het onderzoek van Volberda c.s. laat zien dat maar liefst 66% van de Nederlandse ondernemingen een dominante aandacht heeft voor winstgevendheid en maar beperkt gericht is op maatschappelijke doelstellingen.
Inconsistent gedrag
En dan is het nog de vraag in hoeverre de beperkte aandacht voor maatschappelijke meerwaarde die getoond wordt, oprecht is of dat er sprake is van purpose washing: inconsistent zijn in je gedrag;, anders gezegd, doen alsof. Daarop geeft Volberda’s onderzoek echter geen antwoord, simpelweg omdat het daarop niet was gericht. Net zo min als gezocht werd naar de integriteitsparadox. Het begrip speelt een belangrijke rol in het boek ‘De voorbeeldige organisatie’ (2022) van Naomi Ellemers en Dick de Gilder en maakt duidelijk waarom ondernemingen soms vol overtuiging aangeven hoe serieus ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, maar feitelijk volharden in investeringen en strategische beslissingen waarvan allang duidelijk is geworden dat ze grote maatschappelijke schade veroorzaken.
Survey
De opdracht waaronder Volberda en zijn mede-auteurs hun handtekening zetten, had een ander, veel positiever doel: het aanreiken van een handelingsperspectief voor ondernemingen die serieus werk willen maken van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Op basis van een grootschalige survey brengen zij in kaart in welke mate Nederlandse bedrijven economische versus maatschappelijke doelstellingen prevaleren en welke ontwikkelingen daarin te zien zijn. Een kleine zestig interviews met bestuursleden en interne en externe stakeholders van tien ondernemingen maken vervolgens duidelijk wat de (belangrijkste) kenmerken van purpose-gedreven ondernemingen zijn, hoe deze ondernemingen – onder meer ABN AMRO, Philips, Havenbedrijf Rotterdam en PwC – vormgeven aan hun purpose, wat hen drijft en wat purpose-gedrevenheid oplevert. Daaruit blijkt onder meer dat purpose-gedreven ondernemingen zich onderscheiden op het gebied van transformationeel leiderschap, innovatieve organisatiekenmerken (bijvoorbeeld zelforganisatie), organisatiecultuur, innovatievermogen en bedrijfsprestaties.
Handelingsperspectief
En dan komt het hoofdstuk waar het allemaal om begonnen is: het handelingsperspectief. De auteurs onderscheiden in de weg naar een purpose-gedreven organisatie drie fasen: beginpunten, implementatie en evaluatie. In de beginfase moeten organisaties op zoek gaan naar een bron van inspiratie. Dat kan zowel intern als in de buitenwereld. Het is daarbij belangrijk dat een purpose resoneert bij klanten en werknemers, maar ze moet ook gevoeld en gedragen worden door het topmanagement. Dat is een tweede en zeker niet het minst belangrijke aspect, getuige de ervaringen bij NXP Semiconductors. Zolang daar een Amerikaanse CEO aan het hoofd stond, was er enkel aandacht voor het belang van de aandeelhouders. Pas toen deze vervangen werd door een CEO van Duitse komaf, kon de focus verlegd worden van share- naar stakeholders. Het derde ‘beginpunt’ is het formuleren van een purpose statement.
De implementatiefase bestaat opnieuw uit drie stappen: het intern en extern communiceren van de purpose en het daadwerkelijk invoeren van de veranderingen; in strategie, structuur en cultuur. Ten slotte moeten alle inspanningen geëvalueerd worden.
Duwtje
Hoewel het aantal ondernemingen dat daadwerkelijk en vol overtuiging maatschappelijke doelstellingen omarmt, nog steeds klein is, is het besef dat het anders moet volgens de onderzoekers wel groeiende. De vraag is dan welk duwtje in de rug ondernemingen nodig hebben om tenminste een betere balans te brengen tussen economische en maatschappelijke doelstellingen. Dat werpt automatisch de vraag op wat het vormgeven van een purpose een onderneming oplevert. De auteurs komen op basis van hun onderzoek tot de volgende opbrengsten: meer focus op de kernactiviteiten, een betere bedrijfsreputatie, meer innovatie, evenwichtige aandacht voor alle stakeholders en een betere motivatie en hogere productiviteit van medewerkers.
Negatieve effecten
Het onderzoek laat ook negatieve effecten van purpose-gedrevenheid zien. Potentieel verlies van inkomsten en winsten door het afzien van winstgevende kansen die onverenigbaar zijn met de beoogde purpose bijvoorbeeld. Bovendien kunnen bepaalde stakeholdergroepen het idee krijgen dat hun belangen te weinig gediend worden. De auteurs adviseren daarom de percepties van alle stakeholders zorgvuldig te beheren.
Adequate social proof
Bestuurders spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van een purpose-gedreven onderneming. Het is echter voor bestuurders niet gemakkelijk om prioriteit te geven aan zowel economische als maatschappelijke doelen. Het onderzoek van Volberda c.s. en het boek dat op basis daarvan verscheen, kan hopelijk gelden als adequate social proof: zo doen andere ondernemingen het en dat levert het hen op.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
