Succesvol coachen

Whitmore staat aan het begin van zijn boek stil bij het wezen van coachen. Hij gebruikt daarvoor een definitie van Timothy Gallwey: 'Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken, zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen.' Even later geeft Whitmore zelf het doel van coaching aan: 'Zelfinzicht, verantwoordelijkheidsgevoel en geloof in jezelf.'

Een coach is dus niet iemand die problemen oplost, doceert, advies of instructies geeft of zelfs maar vakinhoudelijk deskundig is. Een coach is een klankbord, een begeleider, iemand die je meer bewust maakt. Derhalve moet een coach vooral (de juiste) vragen stellen, want als je open vragen stelt, moeten mensen zelf nadenken.

De kern van het boek bestaat uit een beschrijving van het GROW model: Goal: het doel van een coachingsbijeenkomst zowel voor de korte en lange termijn bepalen. Reality: de werkelijkheid toetsen om de huidige situatie te evalueren. Options: opties en alternatieve strategieën of handelwijzen bekijken. What/Will: wat er moet worden gedaan, wanneer en door wie, en de wil om dat te doen (in hoeverre is de gecoachte intern gemotiveerd om stappen te zetten).

Whitmore vervolgt met hoofdstukken over motiveren van medewerkers, zingeving, teamcoaching en het geven van feedback. Hij eindigt het boek met de voordelen van coachen voor managers en degenen aan wie zij leiding geven: betere prestatie en productiviteit, meer creatieve ideeën, grotere flexibiliteit, betere aanpassing aan veranderingen en meer tijd voor de manager.

De auteur onderstreept meermalen dat coachen weinig waarde heeft als het niet plaatsvindt binnen het kader van bewustzijn en verantwoordelijkheid en het vermogen om vragen te stellen die dat bevorderen. Hij zegt het als volgt: 'Coachen is niet louter een techniek die u in stelling brengt en onder bepaalde voorgeschreven omstandigheden star toepast. Het is een manier van leidinggeven, een manier van omgaan met mensen, een manier van denken, een manier van zijn.'

'Succesvol coachen' is een goed boek voor managers, omdat op een aanschouwelijke en praktijkgerichte wijze de theorie van het coachen wordt belicht. Whitmore gebruikt veel rake metaforen uit de sportwereld en dat maakt het boek prettig leesbaar. Het spreekt me ook erg aan dat hij benadrukt dat door het boek te lezen niemand een deskundig coach zal worden. Managers zullen veel moeten oefenen en reflecteren. Patronen zijn zo ingesleten dat 'het ophouden met het geven van aanwijzingen misschien nog wel moeilijker is dan leren coachen'. Zo is het maar net.

Bij het hoofdstuk 'coachen van zingeving bij mensen' gaan mijn haren echter overeind staan. Ik moet er namelijk niet aan denken dat managers zich gaan bemoeien met existentiële crisissen van medewerkers. Wat moet een manager met: 'In de temporaalkwab van de hersenen is het zogenaamde godenpunt blootgelegd, dat een wezenlijk bestanddeel van onze grotere spirituele intelligentie zou kunnen zijn'...? Whitmore geeft toe dat 'gewone' managers hier maar niet aan moeten beginnen, maar na een goede opleiding in de psychosynthese, zou het toch wel moeten lukken. De auteur is zo eerlijk te melden dat zijn vrouw aan de leiding staat van een opleiding voor psychosynthese.

Nog even terug naar het voorwoord. Hierin prijst Willem Verhoeven onbeschaamd zijn eigen boek 'De manager als coach' als bestseller aan. Borstklopperij en een doorzichtig verkoopverhaal, omdat Verhoevens boek bij dezelfde uitgever gepubliceerd wordt.

Het is dat ik de verantwoordelijkheid had een recensie te schrijven, anders had ik het boek op dat moment met een lichte braakneiging terzijde gelegd. Gelukkig ben ik verder gaan lezen, want het GROW model is even simpel als doeltreffend en bruikbaar bij de geweldige trainingen 'coachend leidinggeven' van Het Laar, Centrum voor werk en persoonlijke ontwikkeling.