De naam ‘holacracy’ is afkomstig van het grondwoord ‘holon’ dat deel van een groter geheel betekent. In een holacracy werken mensen samen in ‘delen’, Robertson heeft het over ‘cirkels’ die uniforme werkwijzen kennen. Elke cirkel kent een facilitator en een secretaris. De facilitator leidt het groepsproces aan de hand van vragen stellen en stuurt niet. Het is de groep die dingen inbrengt, bevraagt, besluit en eventueel de acties opstelt. Geen manager dus langer die de knopen moet doorhakken omdat er te weinig tijd of targetdruk is. De groep beslist. En dat alles wordt vastgelegd door een secretaris.
Tot zover een sympathieke opzet waar niemand wakker van zal liggen, hoewel dit al voor de gemiddelde manager of bestuurder tot enig wenkbrauwgefrons zal kunnen leiden. Maar Robertson gaat verder, veel verder. Elke cirkel is namelijk volledig autonoom, dat wil zeggen dat die niet ondergeschikt is aan de delen erboven. En op dit punt zal het ongemakkelijke gevoel versterkt worden, met name van hen die de macht zullen moeten loslaten. Zijn zij dan de verliezers bij de overgang naar holocracy? Integendeel, betoogt Robertson, zij hebben veel te winnen omdat zij niet meer voor iedereen en alles hoeven te denken en te beslissen.
Veel CEO’s zouden best hun macht willen opgeven, aldus de auteur. Ik moet even wennen aan die gedachte maar wil het graag de voordeel van de twijfel geven. Immers veel CEO’s hebben na de afgelopen crises en bijbehorende reorganisaties ervaren dat het behelpen blijft om mensen mee te krijgen en dat het niet om cosmetische aanpassingen gaat maar om fundamentele veranderingen. Holacracy biedt zo’n volkomen verandering in de vorm van een alternatieve vorm van governance.
De opzet van Robertson is natuurlijk niet volkomen nieuw en verschillende elementen, zoals de rol van de facilitator, komen we onder andere bij Action Learning tegen. En ook de gedachte van het werken met zelfstandige, autonome cirkels is niet nieuw. Wie het werk van wijlen ondernemer Eckhart Wintzen kent, die sprak over ‘cellen’, herkent die verwantschap. Misschien is bij holacracy niet alles nieuw maar de opzet is wel goed uitgewerkt. Een interessant punt is dat de cirkels wel autonoom zijn maar op een bepaalde manier wel de verantwoordelijkheid hebben om ‘in lijn’ te blijven met de moederorganisatie.
En daar – hoe kan het ook anders – is een belangrijke rol aan gewijd, de zogenaamde ‘lead link’ , die er voor zorgt dat de behoeften van de supercirkel (het moederbedrijf) goed afgestemd zijn op de behoeften van de betreffende cirkel. De lead link faciliteert dat proces door feedback te geven en spanningen zo goed mogelijk te verwerken. Het zal moeten blijken of de belofte die Robertson doet (veel minder spelletjes en politiek gedoe en een hogere productiviteit) hout snijdt of dat het de zoveelste goeroe is die de zoveelste oplossing aanreikt.
De scepticus zal beweren dat veel menselijke problemen in organisaties niet opgelost kunnen worden door middel van structuuroplossingen zoals die Robertson voor ogen staan. Na het lezen van dit boek, kun je holacracy bepaald niet invoeren in je organisatie. Daarvoor is de materie veel te complex. Het zal ook niet verbazen dat de auteur met zijn bedrijf HolacracyOne organisaties begeleidt door middel van trainingen en workshops. Een van zijn spraakmakende klanten is het bedrijf Zappos, dat een volledige reorganisatie heeft doorgevoerd op basis van holacracy.
Dit boek biedt een eerste kennismaking met deze materie. Af en toe duizelt het je als lezer van de begrippen die voorbij komen, maar Robertson houdt de grote lijn goed vast. Op het eind geeft hij praktische tips en adviezen die hij bij klanten heeft opgedaan. Al met al een belangrijk boek voor die mensen in organisaties die aan het nadenken zijn over een nieuw besturingsmodel.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
