Met verschillende cases laat u zien dat bottom-upsysteemtransformatie een veelbelovende manier van werken is. Wat gebeurde er bijvoorbeeld bij Holland Casino? Wat waren de problemen, wat deed u en wat was het resultaat?
De opdracht bij Holland Casino was voor ons een enorme stap in het duister. Er was aanvankelijk een ander bureau aan het werk, er moesten duizend van de vierduizend mensen uit. Dat ging op een klassieke manier, met spreadsheets en nieuwe functieomschrijvingen. Het zou drie jaar gaan duren. De medewerkers waren ongelooflijk boos. Zij vonden dat er niet naar hen geluisterd werd. Uiteindelijk accepteerden zij de reorganisatie niet en stonden ze op het Jaarbeursplein in oranje hesjes te demonstreren.
Toen kreeg ik van de directie de vraag of ik daar als communicatie-expert een eind aan zou kunnen maken. Ik dacht van wel, blufte ik, maar ik stelde wel een voorwaarde. Holland Casino moest stoppen met het top-downproces en in gesprek gaan met alle vierduizend medewerkers, en dan zouden we wel zien wat er zou gebeuren.
Zo is het gegaan. We hebben talloze gesprekken georganiseerd met groepjes collega’s. Zelf zagen ze ook wel dat er te veel mensen waren. Het bezoek liep terug, soms konden zij een shift moeiteloos met twaalf in plaats van vijftien mensen doen. Tegelijk bekenden redelijk wat mensen niet meer gelukkig te zijn binnen de organisatie en best weg te willen, om zelf een bedrijfje te beginnen. Zo kwam er een proces op gang, waarna er inderdaad duizend mensen uit zichzelf vertrokken, zonder gedwongen ontslagen. Ze kregen een steuntje in de rug mee om een eigen business te beginnen. Je kunt je voorstellen: het afscheid was meestal heel vrolijk.
Toen kwam het spannendste deel. De directie was bang achter te blijven met de kneuzen. Maar het tegendeel was het geval. De achterblijvers bleken boordevol goede ideeën te zitten. Wij adviseerden de directie langs te gaan bij al die mensen en ze serieus aan te moedigen. En dat werkte boven verwachting goed. Holland Casino schreef binnen zes maanden alweer zwarte cijfers.
De casestudy’s zijn volgens u exemplarisch voor een grotere systeemcrisis. Hoe ziet die crisis er volgens u uit?
We hebben nu zo’n honderdvijftig jaar ervaring met een industriële manier van organiseren. Dat hebben we best knap gedaan. Er is een grote welvaart en de maatschappij is relatief goed georganiseerd. Alles is wel heel erg top-down georganiseerd. De top bepaalt de strategie, de lagen eronder voeren die uit. Zo doen ondernemingen het, maar ook het overheidsapparaat. We hebben dat vooral de laatste decennia van bovenaf geperfectioneerd met allerlei kleine wijzigingen. Het gevolg is dat het systeem helemaal klem is komen te zitten. Dat zie je terug in de problemen waar wij als samenleving voor staan, bijvoorbeeld op het gebied van het klimaat, de energietransitie en de woningbouw. De organisaties zijn zo complex en gedetailleerd geworden, dat zij niet meer te besturen zijn. Daar komt bij dat van alle informatie die aanwezig is in een organisatie, slechts vier procent de bestuurskamer bereikt. Besluiten worden op basis van die vier procent genomen. Dat gaat heus wel eens goed, maar heel vaak niet. Om dit probleem het hoofd te bieden, moeten we op zoek naar de kennis die in de uitvoering zit, de inzichten van de mensen op de werkvloer. Die weten veel beter wat de problemen zijn en hoe we die kunnen oplossen.
Uit uw verhalen blijkt dat mensen op de werkvloer vaak met radicalere oplossingen komen dan het management. Hoe kan dat?
Fascinerend, toch? De eerste keer dat dat tot mij doordrong, was bij de kwekers van Royal Flora Holland. We waren al twee jaar bezig met het systeem van veilingtarieven. Jarenlang was het geperfectioneerd met pleisters plakken, met de verschillende tarieven voor grote en kleine kwekers en leden en niet-leden. Eigenlijk een heel goed voorbeeld van de systeemcrisis. Toen de kwekers na een heel traject zelf met een oplossing kwamen, vertelde de CFO mij dat hij zelf ook een berekening had gemaakt, voor het geval dat. Hij had zoveel mogelijk rekening gehouden met de verschillende belangen. De kwekers waren echter veel radicaler. Dat komt doordat wij tijdens het proces er steeds voor hebben gezorgd dat aan elk tafeltje met zes tot acht mensen het uiterste conflict was vertegenwoordigd: kleine tegenover grote kwekers. De meest extreme belangen moesten met elkaar in overleg. Zo werden zij het eens dat het niet zou werken om een beetje te polderen, maar kwamen zij met een veel toekomstbestendiger oplossing dan de CFO had kunnen bedenken.
Hoe praat je trouwens met duizend boeren of kwekers?
Hoe je met boeren of kwekers praat? Je praat er niet mee, je laat ze met elkaar praten, dat is de sleutel. En dat is onwaarschijnlijk leuk. Er wordt niet met meel in de mond gesproken, zal ik maar zeggen. Soms zit je op je stoel te schudden. Niet de directeur staat voor de kwekers, maar een van de informele leiders. Mannen, zegt hij, wij hebben een probleem op te lossen met elkaar. En daar gaan we vanavond een begin mee maken. En dan sta ik als hulpje in de coulissen. Het is wel van belang dat je de goede vragen op tafel legt. Wij zijn vaak geneigd inspraak te organiseren over een plan dat er al ligt. Dan is het eigenaarschap al verdwenen. De juiste vraag is: wat is nu eigenlijk het echte probleem dat we met elkaar op te lossen hebben? En dan zet je ze met zes of acht mensen bij elkaar en dan laat je ze met elkaar praten. Heel eenvoudig, eigenlijk.
Op een bepaald moment in het boek komt u terug op Holland Casino. U verwijt uzelf achteraf dat u de directeur niet beter heeft meegenomen in het proces. Wat deed u verkeerd?
Dat was in de periode dat wij zelf nog moesten ontdekken wat de juiste spelregels zijn. Een van de dingen die ik verkeerd aanpakte, was dat we heel ideologisch bevlogen aan de gang gingen. We dachten: de oplossing komt van de werkvloer. Bij Holland Casino kwam een stortvloed van oplossingen tevoorschijn, waar ik helemaal opgewonden van raakte. Maar ik identificeerde mij te veel met de medewerkers, die allemaal van mening waren dat de problemen de schuld van de directie waren. Hoe kan je als gokbedrijf verlies maken? Dat komt door de megalomane marketingplannen van de directie, vonden zij. Zo liep ik rond met hetzelfde oordeel. Ik had het idee dat bottom-up veel beter is dan top-down. Tegen die directeur zei ik: jij bent nu even niet aan zet. Als hij kritiek uitte op het proces, zei ik: wil je winst maken of wil je gelijk hebben? Ik zei altijd: het is een organisch proces, we zien wel waar het naartoe gaat. Ik heb hem behoorlijk klemgezet. Niet netjes en niet zo constructief. Daarmee heb ik hem en het proces ernstig tekort gedaan. Maar bottom-up is geen verlicht arbeiderszelfbestuur, je moet die processen balanceren, ze hebben allebei een rol. Achteraf heb ik hem ook mijn excuses aangeboden. Later hebben we dit veel beter aangepakt.
Dat heeft u mede ontdekt na een bezoek aan Edgar Schein in Boston. Wat heeft u van hem geleerd?
Schein is een van mijn helden, hij is onlangs overleden. Ik heb een aantal keren met hem gesproken. Hij heeft mij duidelijk gemaakt dat het niet zozeer om het instrumentarium gaat, maar ook om waar jij zelf staat in het proces. Je moet niet alleen een methodische trukendoos gebruiken, maar je speelt zelf ook een rol. Hij vroeg telkens: wie ben jij eigenlijk? Ben je een handige Rasputin die alles vanaf de zijkant aan het regelen is? Wat zijn jouw kwetsbare kanten? Daardoor realiseerde ik mij dat ik ook iets uit te zoeken heb met mezelf. In het begin had ik de neiging om te bluffen uit ideologische overwegingen. Later durfde ik te bekennen dat ik het ook niet altijd zeker wist. Ik kan uitleggen wat ik weet en wat ik niet weet. Toen ik dat durfde te doen, ging de relatie met bestuurders een stuk vooruit. Daar heeft Schein mij echt mee geholpen.
Wat verwacht u van dit boek? Wie gaan hiermee hun voordeel doen?
Het is een optimistisch boek. Ik hoop natuurlijk dat ik mensen hiermee kan overhalen deze methode ook te gebruiken. De ambtenaren in Utrecht vonden het geweldig, dat je met duizend boeren kunt praten. Ik denk ook dat het bemoedigend is, dat ik duidelijk heb kunnen maken dat het echt mogelijk is om te gaan praten met vierduizend bewoners van een wijk die van het gas af moet. Dat je erop kunt vertrouwen dat zij heel zinnige dingen zeggen, als je de juiste vragen stelt. Ik hoop dat mensen zeggen: blijkbaar kan het, laten we het gewoon gaan doen.
Gaat dit ons helpen om uit die stapeling van systeemcrises te komen?
Daar ben ik van overtuigd, ja. We zijn gewend om bestuurders aan te spreken en te vragen of zij de problemen top-down op te lossen. En als zij het niet goed doen naar onze smaak, zijn we kritisch. We vinden allemaal dat de top goede plannen moet maken en de laag eronder het goed moet uitvoeren. Wij becommentariëren dat. Daar staat tegenover dat wij gezamenlijk verantwoordelijk zijn. En daar moeten we iets voor doen. De gemeenten moeten leren dat zij het meer aan ons overlaten, maar wij moeten leren om meer verantwoordelijkheid te nemen: met goede ideeën te komen en die uit te voeren.
Een voorbehoud: onze experimenten hebben we alleen kunnen doen met organisaties die geen kant meer uit konden. De gemiddelde organisatie wil de problemen liever top-down blijven oplossen, op de klassieke manier. Ik maak me wel zorgen dat we daar te lang mee doorgaan, ook als het eigenlijk al lang geen oplossing meer is. Het is zeker geen optie alles bottom-up te doen, maar voor de grote problemen gaan we te lang door op de top-downmanier.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
