U schrijft dat de Roos van Leary interessant is voor gedragsverandering, maar dat je met dit middel je te veel richt op gedrag.
Ik heb jaren managers gecoacht op gedrag, want dat moet je op de eerste plaats kunnen snappen. Dan spelen we bijvoorbeeld situaties na waarbij ze in de gaten krijgen wat ze moeten doen om te veranderen. Dat is heel nuttig, maar in de praktijk spelen emoties en gedachten en die zijn niet zomaar veranderd. Mijn idee achter dit boek is dat als je weet hoe je denken werkt, hoe je dit op een verkeerd been zet en je emoties daar een direct uitvloeisel van zijn, dan wordt het mogelijk om van binnenuit de verandering te laten voltrekken. Met alleen gedrag red je het niet. Stel dat jij als journalist heel dominant bent en ik mijn verhaal kwijt wil. Dan moet ik me groter maken en jou interrumperen. Dat lukt niet altijd, want als jij dan op een bepaalde manier kijkt kan het best dat ik vanuit mijn kindertijd allerlei angsten heb ontwikkeld en ik het gewoon niet durf. Ik zit dan in een rood denkframe, omdat ik mijn gedachten en emoties automatisch volg.
Is het rode denkframe slecht?
Dat hangt er vanaf wat je wilt. Ik stel altijd drie vragen: wat ervaar je? Wat wil je? Wat doe je? Als je echt door de shit heen wilt gaan, door dat moeras, dan kan dat wat opleveren. Zo kan het de ellende zichtbaar maken, bijvoorbeeld. Maar je kunt ook in overtuigingen blijven hangen die oud zijn, terwijl je verder wilt komen. Daarom vind ik het woord ‘gedachte’ ook zo mooi. Je hebt het ooit gedacht, maar dat wil niet zeggen dat het nog steeds zo is. Als de koers wordt belemmerd door dit denken, dan kom je niet verder. Als je je vinger niet legt op die gedachten, dan kun je allerlei managementtools gebruiken en managementstrategieën opstellen, maar dan kom je er nooit.
Waarom is het zo lastig om voorbij te gaan aan deze gedachten?
Het is heel lastig, omdat denken misschien wel de enige menselijke eigenschap is die zichzelf niet kan corrigeren. Je hebt wat dat betreft geen zelfbewustzijn. Natuurkundige David Bohm heeft het denken ontrafeld en hij stelt dat mensen vaak niet doorhebben dat ze met hun denken dingen in stand houden. Hij betrekt dat op wereldproblematiek, bijvoorbeeld dat mensen grenzen bedenken en vervolgens denken dat ze ook echt bestaan. Mensen gaan bijvoorbeeld een andere taal spreken als ze een grens over gaan. Op microniveau geldt dat ook voor een salesmanager die steeds onderuit gaat op een bepaald aspect. Die heeft dan niet door dat hij dit zelf in stand houdt en dit denken moet veranderen om uiteindelijk het gedrag te veranderen. Je kunt wel over andere mogelijkheden lezen, tegenwoordig staan de social media vol met prachtige uitspraken van Einstein, Mandela en noem maar op. Dan denk je misschien: wow, nu ga ik het anders doen. Maar het helpt helemaal niks, want het denken gaat op de automatische voet verder, dat blijft in de oude denkgroeven.
Welke andere denkframes zijn er?
In het blauwe denkframe kijk je op metaniveau naar je gedachten. Hoe gaat het nou bij mij? Wanneer heb ik hier nou last van? Ik moet door zien te krijgen waar bepaalde gedachten vandaan komen. Pas dan kan je naar andere mogelijkheden kijken, in het groene denkframe. Het regenboogdenkframe gaat over collectief denken en daar zitten net zo goed die denkgroeven. Je blijft ook in collectief denken vaak hangen in denkpatronen waardoor er conflicten ontstaan die niet echt opgelost worden – je zit nog in het rode denkframe. Een mooi voorbeeld van samen denken wordt beschreven in het boek Presence van Peter Senge en anderen. Een basketballer vertelt na een wedstrijd dat hij niet meer weet wie er gescoord heeft of wie wat precies heeft gedaan, hij weet alleen nog dat ze het samen hebben gedaan. Een ander voorbeeld komt uit de glorietijd van Miles Davis, waar jazzmuzikanten voorbij hun ego’s komen en alles in elkaar vloeit. In tegenstelling tot Pink Floyd bijvoorbeeld, waar de ego’s het wonnen.
Hoe kun je hier beter in worden als manager?
In Amerika is onderzocht welke eigenschappen ervoor zorgen dat er samen wordt gedacht. Een daarvan is de eigenschap om ieder te laten schitteren op zijn eigen deel. De ik moet namelijk wel een kans krijgen, alleen is het een van de ikken. In mijn trainingen laat ik vaak de muziek van Davis horen en dan laat ik via vragen mensen vervolgens op een metaniveau reflecteren op hun collectieve denken – het blauwe denkframe. Er wordt dan meer geluisterd naar elkaar, meer samengevat, er worden meer vragen gesteld. De hele sfeer verandert, dat is moeilijk te meten, maar dat voel je. Dit gaat meestal vanzelf en moet je niet te veel willen organiseren met allerlei regels.
Als laatste is er nog een kristallen denkframe.
Dit is voorbij het denken, waarvoor het woord intuïtie misschien het beste is. Intuïtie is puur dat je vertrouwt op wie je bent en wat je hebt gedaan in je leven. Het is aanwezig zijn in het hier en nu en dan onbewust bekwaam handelen. Alle denkframes komen hierin samen. Je bent je dus ook bewust van je negatieve gedachten, maar je hecht er niet meer zo aan. Als een manager merkt dat zijn medewerker steeds kleiner wordt door zijn dominantie, is dat al een heel mooie stap. Hij kan dan besluiten om zijn neiging om te praten los te laten en via de kracht van aanpassing – een van de krachten die ik in het boek beschrijf – zijn volger in te zetten. Bijvoorbeeld door vragen te stellen in plaats van stellingen te poneren. Dan gaat die medewerker voelen dat hij ook iets betekent – dat zou in veel bedrijven al een revolutionaire stap zijn. Hiermee zijn we weer terug bij de Roos van Leary, want leidinggeven is alle acht de mogelijkheden van de roos te kunnen inzetten. Als het nodig is je mond houden, kritiek geven, opstandig zijn of luisteren. In het kristallen denkframe kan iemand ze allemaal inzetten zonder erbij na te denken, zoals een concertpianist alleen met de muziek bezig is en niet hoeft na te denken over de noten of waar zijn vingers zijn. Dat is wat ik iedere manager gun.
