Met De big datarevolutie (2013) dacht Viktor Mayer-Schönberger het meeste over menselijke besluitvorming wel te hebben gezegd. In het boek betoogde de gerenommeerde datawetenschapper samen met Economist-journalist Kenneth Cukier dat computers het Aristotelische denken in termen van oorzaak en gevolg overbodig hebben gemaakt. Nu algoritmes onweerlegbare verbanden in gigantische hoeveelheden data kunnen blootleggen, wordt subjectieve causaliteit meer en meer vervangen door objectieve correlatie, en zijn we beter dan ooit in staat om evidence-based beslissingen te nemen, aldus de auteurs. De ebola-uitbraak in West-Afrika en de reacties daarop van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) en Artsen zonder Grenzen (AZG) legden echter een bom onder die redenering. Beide organisaties hadden hetzelfde doel: voorkomen dat de epidemie zou overslaan naar de rest van de wereld. En toch trokken ze op grond van exact dezelfde gegevens volstrekt andere conclusies. Hoe was dit mogelijk? ‘We realiseerden ons ineens dat je er met data alléén nog niet bent,’ zegt Mayer-Schönberger via zoom vanuit Oxford University, waar hij hoogleraar internetbestuur en regulering is. ‘Als alles correlatie is en niets causaal dan heeft het ook geen zin meer om beslissingen te nemen. Informatie wordt altijd geïnterpreteerd en geanalyseerd aan de hand van een bepaald mentaal model. En het is dat frame dat vervolgens het besluit bepaalt.’
In het geval van de ebola-crisis hanteerde de WHO een geschiedkundig frame door de ziekteuitbraak met eerdere epidemieën in de regio te vergelijken. Die waren in het verleden allemaal met een lokale aanpak succesvol bestreden, waardoor er ook nu geen reden was voor paniek. Artsen zonder Grenzen bezag de situatie daarentegen vanuit een ruimtelijke context. De hulporganisatie wees op de verspreiding van het virus over verschillende, uit elkaar liggende grensdorpen en hamerde op draconische internationale maatregelen. Hoewel de WHO in eerste instantie het pleit won, bleek het frame van AZG uiteindelijk het correcte. Mayer-Schönberger: ‘De landen in de regio besloten daarop alsnog tot een keiharde lockdown, waarmee een nakende pandemie in de kiem kon worden gesmoord.’
Die dynamiek zou zich zes jaar later tijdens de coronacrisis herhalen, toen verschillende overheden afhankelijk van wereldbeeld eveneens tot radicaal uiteenlopende beslissingen konden komen. Waar Nieuw-Zeeland covid bijvoorbeeld interpreteerde als een aandoening die vergelijkbaar was met de longziekte SARS, zag het Verenigd Koninkrijk het virus als een seizoensgriep. Mayer-Schönberger: ‘Dat laat zien hoe belangrijk het is om het juiste causale sjabloon te hanteren. Nieuw-Zeeland besloot zijn grenzen hermetisch te sluiten en kon zich in juni vorig jaar coronavrij verklaren, terwijl het VK met een strategie van gecontroleerd verspreiden een van de hoogste sterftecijfers ter wereld had.’
Alternatieve werkelijkheden
In zijn nieuwe boek Framers beschrijft Mayer-Schönberger samen met Cukier en de Franse hoogleraar managementwetenschappen Francis de Véricourt hoe we door middel van beter framen betere beslissingen kunnen nemen. Daarbij definieert hij het menselijke vermogen om mentale modellen te maken als het ‘dromen binnen grenzen’, iets waar machines nooit toe in staat zullen zijn. ‘Framen doet een beroep op je cognitieve spier. Als je in de metro onderweg bent naar een afspraak in Amsterdam, en halverwege dreig je te laat te komen, dan kun je overwegen om bij de volgende halte uit te stappen en een taxi te nemen, omdat dat misschien sneller gaat. Daarmee creëer je in je hoofd een alternatieve werkelijkheid, die je op basis van je eigen beslissingen kunt sturen.’
Zo’n counterfactual moet echter wel geworteld zijn in de realiteit. In plaats van een taxi aan te houden kunnen we eventueel besluiten om te gaan hardlopen of desnoods een fiets te stelen, maar geen zinnig mens zal de optie overwegen om zich te teleporteren, aldus Mayer-Schönberger. ‘Je frame dient in dit geval te gehoorzamen aan de natuurkrachten en de wetten van Amsterdam. Zonder zulke beperkingen is een mentaal model waardeloos.’
Mayer-Schönberger keert zich om die reden dan ook tegen het klassieke zelfhulpboekenadvies om bij problemen uit de doos te denken. ‘Het is een mooie slogan, maar thinking out of the box is managementgoeroe mumbo jumbo. Natuurlijk is het prachtig om je fantasie de vrije loop te laten, maar wat doe je vervolgens met oplossingen die simpelweg niet werkbaar zijn? Teleportatie, het stoppen van de tijd of het hopen op goddelijk ingrijpen zijn allemaal out of the box-manieren om niet te laat te komen. Je kunt ervoor kiezen om zulke krankzinnige opties uit te sluiten, maar met zo’n opgelegde beperking creëer je alleen maar een nieuwe box, waarvan je net verteld is dat je erbuiten moet denken.’ Framen is nuttig omdat het ons de mogelijkheid biedt om onze gedachten op een gestructureerde, omgrensde en doelgerichte manier te laten dwalen, aldus Mayer-Schönberger. ‘In die beperkingen zit hem nu juist de magie.’
Kinderspelletjes
Mensen zijn uiteraard wel in staat om tussentijds van frame te wisselen, maar daar zijn risico’s aan verbonden. ‘Het kost cognitieve energie en het biedt geen garanties. Want wat als het nieuwe mentale model slechter is dan het vorige? Het kiezen van een nieuw frame is daarnaast niet iets waar we ons in kunnen bekwamen, zelfs als we het vaak doen. Een betere strategie is om de grenzen van een bestaand mentaal model op te rekken, en daarbinnen naar nieuwe alternatieve werkelijkheden te zoeken.’
Mayer-Schönberger illustreert dit aan de hand van de evolutie van digitale muziek. Popalbums uit de jaren tachtig werden begrensd door de hoeveelheid muziek die paste op een compact disc. ‘Dat was doorgaans zo’n veertig minuten, wat neerkwam op acht à tien tracks. Mensen betaalden in die opzet daardoor vaak het equivalent van 15 euro voor een of twee hits en een stuk of acht matige liedjes.’ Toen het rond het jaar 2000 mogelijk werd om muziek vanaf het internet te downloaden vielen die beperkingen echter weg. ‘Terwijl de platenmaatschappijen krampachtig vasthielden aan het oude model, stelde Apple-baas Steve Jobs zich een wereld voor waarin muziekliefhebbers voor een fractie van de prijs alleen die liedjes konden kopen die ze echt leuk vonden. De iTunes-winkel die daaruit voortkwam was niet zozeer een nieuw frame, alswel een counterfactual op basis van een veranderd kader.’
Dit model zou in de jaren daarna opnieuw worden verruimd door het platform Spotify, dat muziek herkaderde van iets dat we bezitten en managen naar iets dat we streamen en kunnen delen. Door aan de alternatieve wereld van Jobs een nieuwe dimensie toe te voegen, heeft Spotify met andere woorden van muziek een beleving gemaakt. Dat schuiven met counterfactuals is iets waar we ons allemaal in kunnen bekwamen, aldus Mayer-Schönberger. Sterker nog, als kind doen we niet anders: ‘Winkeltje spelen, doen alsof je een ridder bent, het zijn allemaal manieren om je cognitieve spier te trainen en je abstractievermogen te verhogen. Daarmee leren we van jongs af aan om vanuit het concrete, het contextuele en het waarneembare een cognitieve sprong te maken naar vrij causaal denken. Het probleem is alleen dat we daar als volwassenen mee op lijken te houden.’
Cancelcultuur
Vandaar dat het ook zo moeilijk is om mensen van een nieuw of gemodificeerd frame te overtuigen. Mayer-Schönberger beschrijft in zijn boek de ontdekking van de negentiende-eeuwse Hongaarse arts Ignaz Semmelweis dat vrouwen in het kraambed minder snel overleden als de begeleidend arts vooraf zijn handen in citroenwater desinfecteerde. Ondanks een dramatische lagere mortaliteit sloeg het mentale model aanvankelijk niet aan. ‘Semmelweis geloofde namelijk dat geneesheren vanwege de autopsies die ze verrichtten besmet waren met ‘lijkdeeltjes’. Dat was een verklaring waar collega’s hem in zijn gezicht om uitlachten. Pas toen de medische wetenschap een goed begrip kreeg van bacteriële infecties, werd handen wassen vóór een ingreep gemeengoed.’
De les is volgens Mayer-Schönberger ook toepasbaar op de werkvloer. ‘Een frame staat of valt bij een goed narratief. Als jij als manager moeite hebt om je mensen van een bepaalde beslissing te overtuigen, dan komt dat misschien omdat ze de causaliteit niet zien. In dat geval moet je pas op de plaats maken en je vooronderstellingen herevalueren. Misschien heb je de correcte oplossing gevonden, maar nog niet het juiste pad dat daar naartoe leidt.’
Dat kan alleen in een omgeving waarin mensen zich veilig genoeg voelen om het met elkaar oneens te zijn en daarover een debat aan te gaan, aldus Mayer-Schönberger. ‘Het is verleidelijk om bij een succesvol model te denken dat er geen alternatieven nodig zijn, maar verschillende frames kunnen heel goed naast elkaar bestaan, zeker in tijden van verandering. Zie het als een mentale verzekeringspolis. Beleggers die enkel aan één beproefde strategie vasthouden gaan vroeg of laat ook het schip in.’
Mayer-Schönberger pleit daarmee niet alleen voor diversiteit, maar ook tégen cancelcultuur. ‘Niet vanuit een moreel of een ethisch standpunt, maar omdat onverdraagzaamheid ons dommer maakt en daarmee tot slechtere beslissingen leidt. Er is niet zoiets als een slecht mentaal model, alleen maar sjabloons die niet goed aansluiten op de omstandigheden. Het enige écht slechte frame is het frame dat het bestaansrecht van andere frames ontkent.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
