De afgelopen twee jaar zijn meer dan vijftig zorgorganisaties bereid geweest hun kennis, ervaringen én best practices te delen. Het resultaat is het boek Koplopers in de zorg. 50 Formules voor succes. Dit boek biedt een schat aan innovatieve en inspirerende practices. En is eigenlijk meer dan een boek alleen, en wel een rijke bron voor publicaties, events, congressen, projecten en masterclasses met als uiteindelijk doel het versterken van de bedrijfsvoering en het innovatievermogen van zorgorganisaties.
Bestuurders aan het woord
In de periode zomer 2011 tot begin 2013 zijn van meer dan vijftig organisaties bedrijfspresentaties gemaakt. Om extrapolatie en vergelijking mogelijk te maken, zijn deze presentaties op eenduidige wijze opgezet. De centrale thema’s zijn de ontstaansgeschiedenis van de organisatie, de visie van waaruit de organisatie wordt geleid, de portfolio, de unique selling propositions, de innovatiecapaciteit, en de ambities voor de toekomst. Iedere bestuurder vertelt vanuit deze context zijn eigen verhaal, met als resultaat een zeer divers en inspirerend palet dat zich niettemin laat vergelijken.
Succesfactoren
Uit deze bedrijfspresentaties komt een aantal heldere succesfactoren naar voren die de ‘performance’ van organisaties in positieve zin beïnvloeden, in de zin dat ze leiden tot een hogere kwaliteit van zorg en tot ‘meer tijd per cliënt én tijd voor meer cliënten’. We lichten deze acht succesfactoren even kort toe.
1. Besturingsconcept
Het besturingsconcept werkt door in alle elementen van de organisatie, zoals structuur, ondersteunende systemen, noodzakelijke kennis bij medewerkers, en stijl van leidinggeven. Een decentrale wijze van aansturing (zelfsturing/zelfregulering en zelfregie) zijn tegenwoordig een duidelijke succesfactor. Decentraal aansturen leidt zonder uitzondering tot grotere medewerkertevredenheid, grotere klanttevredenheid, en tot hogere productiviteit en kosteneffectiviteit. De ontwikkeling naar decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, investeren in het vakmanschap van de professionals en zelfsturende eenheden als reactie op de centralistische planning & control van de afgelopen jaren, heeft zich bij veel organisaties al enige tijd geleden ingezet. Er is dus sprake van een duidelijke paradigma shift: van een Anglo-Amerikaanse wijze van aansturing naar een Europees/Rijnlandse.
2. Strategie/portfoliomanagement
Koplopers hebben per definitie een helder beeld van hun dienstenpakket in de vorm van een portfolio. Ze blijken vaak weloverwogen keuzes te hebben gemaakt voor een bepaald profiel én deze keuzes ook daadwerkelijk te hebben geëffectueerd. Deze focus heeft in een aantal gevallen geleid tot een vermindering van het totale pakket en dus tot een vermindering van de totale omzet, een beweging die haaks staat op de ontwikkeling die we normaliter in de zorg zien. De strategische herpositionering met behulp van het portfolio leidt ook tot het ontstaan van andere dienstverleningsconcepten, zeker bij organisaties met een sterk extramuraal profiel.
3. Bedrijfsprocessen
De meeste koplopers hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in het stroomlijnen van hun bedrijfsprocessen/bedrijfsvoering. Een aantal onderzochte organisaties heeft hiervoor de Lean Six Sigma-methodiek gebruikt. In zijn algemeenheid vallen hier nog enkele slagen te maken, zeker op het terrein van outcomegericht denken en stuurinformatie. Het blijft soms een black box.
4. Samenwerking in ketens
In toenemende mate zijn organisaties in staat om door samenwerking hun bedrijfsprocessen buiten de organisatie te laten beginnen en intern voort te zetten zodat zij een totaalpalet kunnen aanbieden. En wel van lichte ondersteuning in de thuissituatie (‘care’) tot intensieve zorg (‘cure’), en weer terug naar de thuissituatie. In feite dus het one stop shop concept, maar dan uitgaande van de vraag van de cliënt en niet van het gecombineerde aanbod van de deelnemende partijen. De effecten zijn kwaliteitsverhoging en voorkomen van fricties in integrale bedrijfsprocessen. Daardoor worden kosten bespaard.
5. Kwaliteits- en risicomanagement
Het is opvallend dat internationale ontwikkelingen op het terrein van ISO/ISO Healthcare door de fixatie op het HKZ-model aan de zorg in Nederland voorbij lijken te zijn gegaan. De principle based Rijnlands/Europese benadering van ISO/ISO Healthcare wordt gezien als het antwoord op het bureaucratiserende rule based HKZ-model. ISO/ISOHealthcare gaat uit van dynamisch risicomanagement met ruimte voor het vakmanschap van de professional en sluit aan op de beweging in de zorg naar zelfsturing en verdergaande professionalisering. Wel hebben de organisaties in veel gevallen op geheel eigen wijze invulling weten te geven aan het kwaliteitsdenken, bijvoorbeeld door met light versions van HKZ, of door toepassing van Planetree, een concept uit de VS dat de mens nadrukkelijk voorop stelt en dat zich in een groeiende belangstelling mag verheugen.
6. Structuurinnovaties
Veel van de geanalyseerde koplopers laten in het verlengde van de decentralisatie creatieve varianten zien van de organisatieopbouw. Bijvoorbeeld het aantal managementlagen, de verankering van organisatieontwikkeling, en/of de positie van teams.
7. Leiderschap
De mensen aan de top moeten niet alleen een heldere visie hebben, maar deze visie ook naar de praktijk kunnen vertalen. Met andere woorden: ze moeten visionaire met architectonische aspecten kunnen combineren, en dat is niet iedereen gegeven. De leiders van ‘koplopers’ beschikken over een gedegen inhoudelijke kennis van het werk, hebben vakkennis op het terrein van organisaties en bedrijfsvoering, veel werkervaring, en ze tonen doorgaans lef. Opmerkelijk is dat zij in staat blijken om soms in korte tijd een organisatie te herpositioneren, hoewel ze ervan doordrongen zijn dat organisatieveranderingen een lange adem vereisen, en dat regressie (terugvallen in oud gedrag) altijd op de loer ligt.
8. Medewerkers, teams en vakmanschap
Last but not least is er de succesfactor ‘professionaliteit van de medewerkers en effectiviteit van teams’. Het opleidingsniveau in Nederland is dermate hoog dat een grote mate van taalvolwassenheid van de medewerkers mag en kan worden verwacht. Alle koplopers hebben een heldere kijk op de medewerkers en investeren in hun vakmanschap. Daarnaast weten ze dat teams en teamperformance van groot belang zijn voor het succes van de organisatie als geheel, omdat zij het verschil maken door het rechtstreekse contact dat met de cliënt.
Succesfactoren of niet, er is helaas geen unieke formule voor koploperschap in de zorg. En het is ook niet zo dat de koplopers op alle terreinen altijd even goed presteren. Elke organisatie heeft een eigen profiel met sterke en minder sterke kanten. Maar alle koplopers delen de kracht om op het juiste ogenblik de juiste acties te ondernemen. Dat maakt dat ze goed presteren en robuust genoeg zijn om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.¶
Over Jaap Jan Brouwer
adviseur CinC Management Consultants, mede-initiatiefnemer van de community 'Koplopers in de zorg'.
