Nieuwe vormen van leiderschap: match of mismatch?

De leidinggevende van vandaag zal steeds meer dualistisch moeten kunnen werken: sturen én delegeren, top down én bottom up organiseren, ondersteunen én beheersen. Dat vereist een vernieuwde kijk op leiderschap. Het is daarom niet verwonderlijk dat de markt wordt overspoeld met ideeën over zogenaamd ‘Nieuw leiderschap’, die pretenderen hét alternatief voor de 21e eeuw te zijn. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag of deze vormen matchen of mismatchen met de huidige eisen die organisaties stellen, waarna vervolgens wordt gekeken wat organisaties zouden kunnen doen om de afstemming tussen leiderschap en organisatieresultaten verder te optimaliseren.

Leiderschap: een fascinerend onderwerp

Leiderschap boeit en zal altijd tot de verbeelding blijven spreken. Waarom? Dat heeft te maken met de verwachting dat sterke leiders het verschil kunnen maken. Het onderwerp leiderschap heeft daarom een enorme aantrekkingskracht op organisaties. En wat organisaties aanspreekt, levert veel gezichtspunten op vanuit de literatuur. Zo veel zelfs dat inmiddels een ondoordringbaar woud aan leiderschapsconcepten is ontstaan. Dat probleem hoeft niet onoverkomelijk te zijn, evenmin als het feit dat de vele bedenkers ervan het lang niet altijd met elkaar eens zijn. Zo lang de organisaties zelf maar goed weten waarnaar ze op zoek zijn. Maar daar lijkt de schoen te wringen. Want wéten organisaties eigenlijk wel waarnaar ze op zoek zijn? Wie enigszins bekend is in de wereld van bedrijfsopleidingen weet dat er op dit terrein een bonte verzameling van diensten aangeboden én afgenomen wordt: van outdoortrainingen, enneagrammen, leiding geven aan paarden, lopen over brandend houtskool tot en met de traditionele cursussen en coachingstrajecten. Blijkbaar hopen organisaties tijdens de zoektocht iets te vinden wat hen aanspreekt. Natuurlijk wordt er altijd wel iets gevonden. Een dergelijke zoektocht is echter niet alleen tijdverslindend maar vooral ook riskant, omdat een onderwerp als leiderschap niet aan toeval en spontaniteit overgelaten mag worden. Hacker en Roberts merken in ‘Transformationeel Leiderschap’ fijntjes op: "In sommige organisaties is men leiderschapsontwikkeling gaan zien als de heilige graal en probeert men uit alle macht leiderschapscapaciteiten op te bouwen". Veel kwantiteit aan activiteiten maar weinig kwaliteit op conceptueel gebied. Bedrijfsstrategieën worden vernietigd door leiderschapsconcepten die niet zijn afgestemd op de organisatiedoelen. Organisaties dienen daarom hun verantwoordelijkheid te nemen door hun leiderschapsconcept voor de toekomst goed vorm te geven.

Nieuw leiderschap

Rond de jaren tachtig van de vorige eeuw kwamen , onder de verzamelnaam ‘Nieuw leiderschap’, allerlei nieuwe concepten in zwang, zoals authentiek leiderschap, spiritueel leiderschap en transformationeel leiderschap. Kenmerkend voor deze vorm van leiderschap was dat leiders vooral zichzelf moesten zijn, een visie moesten hebben, anderen konden inspireren, open en eerlijk waren en verantwoordelijkheid namen. Op zich zullen daar weinig mensen bezwaar tegen maken, maar de vraag is natuurlijk wat dit alles oplevert. In ieder geval heel veel auteurs met boeken die beweren hét antwoord te hebben voor de problemen waar hedendaagse organisaties zich voor geplaatst zien. Na de vele fraudezaken en de boekhoudschandalen van de jaren ‘90 leek de tijd ook rijp om een nieuwe vorm van leiderschap te introduceren. Wanneer we dan ook nog eens vernemen dat 50 tot 60% van de managers incompetent zou zijn, lijkt er voldoende reden om het roer volledig om te gooien. Desondanks is voorzichtigheid geboden, met name wanneer deze nieuwe concepten niet in relatie staan tot de context van de organisatie. Anders gezegd: wanneer managers worden opgeroepen om het beste uit zichzelf te halen, of verleid worden dingen te doen waar ze goed in zijn, of hen wordt voorgehouden ‘plezier na te streven’, zonder dat duidelijk wordt aangegeven hoe dergelijke doelen gerealiseerd moeten worden, ontstaat al snel verwarring. Organisaties moeten immers resultaten nastreven en zijn geen democratieën of vrijplaatsen om dingen te doen die je als individu goed lijken. Mensen die zich het gedachtegoed van de nieuwe leiderschapsconcepten eigen hebben gemaakt en terugkeren naar de onveranderde organisatie zullen moeite hebben om hun ideeën toegepast te krijgen. Het worst-case scenario is dat, na eventueel falend leiderschap, organisaties zullen roepen dat al die vernieuwingen niet werken en dat weer snel wordt overgaan naar het leiderschapsconcept van voorheen. Weliswaar is dat dan een concept dat in het verleden niet geheel voldeed, maar door gebrek aan visie en de druk om tot actie te komen wordt het wel als enige optie gezien. Daarmee wordt het vertrouwde de vijand van vernieuwing. Het zou jammer zijn als veel ideeën van het nieuw leiderschap verloren zouden gaan. De vraag is dan ook hoe organisaties het best vernieuwende leiderschapsconcepten kunnen invoeren. In ieder geval door vooral ook stil te staan bij de dingen die al goed gaan, en die te koesteren en te behouden. Wanneer dat is onderkend wordt ook duidelijk dat het roer niet altijd helemaal om hoeft, maar dat bijsturen soms voldoende is. De nieuwe vormen van leiderschap kunnen de oude traditionele vormen van controle en beheersing immers niet vervangen. Dat is ook niet nodig - ze zijn juist complementair.

Bedrijfspecifieke context

Om de inzichten van nieuw leiderschap effectief te kunnen benutten, doen organisaties er goed aan deze inzichten te koppelen aan de specifieke bedrijfscontext. Daarbij spelen zowel de inhoud als het creëren van draagvlak een belangrijke rol. De nieuwe inzichten worden nooit aangebracht in een ‘greenfield’, er is altijd een bestaande context. Desondanks biedt de betreffende managementliteratuur nauwelijks handvatten voor de vraag hoe nieuwe leiderschapsconcepten het best ingevoerd kunnen worden. In ‘Managers not MBAs’ stelt Mintzberg: "Easy formulas and quick fixes are the problems in management today, not the solutions". Leiderschap is te complex om met simpele middelen aan te pakken, laat staan te veranderen. Een overkoepelend framework lijkt daarom een vereiste. Onderstaand model (een bewerking van Robert Quinn’s bekende concurrerende waardenkader dat ik ook heb gebruikt als uitgangspunt voor mijn boek ‘Meegaan of dwarsliggen’) is een geschikt framework waarmee bestaand en nieuw leiderschap gecombineerd kan worden. Stonden bij Quinn de voorkeuren voor een bepaalde invalshoek of een bepaalde cultuur centraal, in dit model gaat het om activiteiten van de leidinggevende. Centraal staat de idee dat de leidinggevende aan alle vier de gebieden aandacht dient te besteden (zie figuur 1 hiernaast). Het model maakt tevens inzichtelijk dat zowel het traditionele concept van leiderschap vereist is waarbij de controle en beheersing van het primair proces en de resultaten centraal staan, als ook het nieuwe leiderschap waarbij vooral de accenten gelegd worden op de kernwaarden en de visie. We zullen hier de vier kwadranten toelichten en de betekenis ervan voor het nieuwe leiderschap aangeven.

Visie

Er wordt in de literatuur over Authentiek en Transformationeel Leiderschap veel aandacht besteed aan de visie. Juist in deze turbulente tijden is het hebben van richting, een visie, van onschatbare waarde. Lag voorheen de visie voor jaren vast, vandaag de dag is het vooral de kunst om in de mist de koers te blijven bepalen. Of zoals de Duitse filosoof Safranski het uitdrukt: "De opdracht is intelligent te handelen in een wereld die niet gekend kan worden". Bommerez en Zijtveld merken in ‘Jouw grootste prestatie ooit’ terecht op dat medewerkers en managers bezig zijn problemen op te lossen in plaats van een visie te realiseren. Een telkenmale terugkerend thema bij nieuw leiderschap is ‘het nemen van risico’s’. Juist op het punt van de visie kan de leidinggevende laten zien wat hij waard is. Wat hebben alle planningen immers voor zin als de visie een risicoloze voortzetting is van de huidige situatie? In ‘Strategie van de hoop’, stelt Zwart dat de toekomst niet bepaald wordt door het verleden, maar door wat in de toekomst aan mogelijkheden leeft. Crisismomenten zijn daarom gouden momenten in het leven. De opvatting is dat leidinggevenden niet alleen een visie moeten kunnen opstellen, maar dat ze zich vooral moeten inzetten om de verschillende standpunten van hun medewerkers op één lijn te brengen en zo de visie continu aan te scherpen. Het zoeken naar het juiste spoor is niet hetzelfde als het definiëren zoals dat gebeurt in allerlei mission statements, aldus Zwart. Kernwaarden Ook aan dit onderwerp wordt veel aandacht besteed binnen het concept van nieuw leiderschap. Omdat organisaties in de loop der tijd veranderen, verandert ook hun waardepatroon. Managers moeten dit actief tegemoet treden, want wanneer de waarden van verschillende mensen niet op één lijn liggen, worden er geen verbindingen gelegd. In hun intrigerende boek ‘Spiral dynamics’ stellen de auteurs Beck en Cowan dat verandering van bepaalde waarden een veel grotere uitdaging is dan efficienter en harder te werken. Het is hun opvatting dat leidinggevenden voor de nodige turbulentie moeten zorgen, aangezien mensen geneigd zijn in hun comfortzone te blijven hangen. Wanneer daarnaast het nieuw leiderschap zorg kan dragen om ‘angst’, zowel leerangst als angst voor baanverlies, in organisaties terug te dringen, kan er veel gewonnen worden.

Primair proces

Dit aspect van nieuw leiderschap is het minst uitgewerkt. Toch lijkt authentiek leiderschap ook binnen het primair proces een goede aanvulling te vormen voor de traditionele stijl van controle en beheersing. We vernemen vaak dat leiderschap ‘loslaten’ is. Dat is zeker waar, maar ook ‘eerlijk zijn’ en ‘confronteren’ mogen niet vergeten worden. Als voorbeeld kan hier de invloed van beoordelingen op het primair proces gelden. Bij veel organisaties is het een probleem dat beoordelingen te positief zijn. Met name zien we dat terug bij organisaties waar het goed gaat. Leidinggevenden maken zich er gemakkelijk van af omdat ze de confrontatie niet willen of durven aangaan. Authentiek leiderschap zou zich moeten richten op het terugdringen van dit soort onwenselijkheden. Managers die zich dit leiderschapconcept eigen willen maken, bijvoorbeeld via een cursus, zouden zich moeten verbinden aan een concrete doelstelling als: "Medewerkers eerlijk beoordelen en confrontaties niet uit de weg gaan". Als de criteria waarop medewerkers beoordeeld worden geen koppeling hebben met de organisatiedoelen, verliest de leidinggevende zijn waarde. De meest vergeten succesfactor van een beoordelingssysteem is het willen beoordelen. Waar het traditionele leiderschap er niet in slaagt om door middel van controle en beheersing de motivatie te vergroten, zou nieuw leiderschap in deze lacune kunnen voorzien.

Resultaten

Ook op dit punt geeft het concept van nieuw leiderschap te weinig focus mee. Een van de aspecten waar het concept over zou moeten gaan, is het beantwoorden van de vraag of het medewerkers wel voldoende motiveert om te worden beoordeeld op prestaties. Omdat organisaties bang zijn voor de antwoorden, stellen ze de vraag maar niet. Nieuw leiderschap zou deze vragen moeten durven stellen en met medewerkers in dialoog moeten treden. Vaak gaat het echter niet over de resultaten zélf maar over de wijze waarop deze worden nagestreefd. Naast ‘resultaten behalen’ gaat het er ook om stil te staan bij de behaalde resultaten. Te vaak zien we managers – blijkbaar als tegenwicht voor de overlegcultuur – zich verschuilen achter checklists en actielijsten. Maar er kan een grijstint worden aangebracht tussen overleggen en actie ondernemen: reflecteren. Mintzberg stelt dat leren ‘reflecteren op doen’ is. Reflecteren is echter in organisaties niet populair. Als er al wordt gereflecteerd dan is het vooral gericht op theorie of op concepten, niet of nauwelijks op de activiteiten van het primair proces. Het gaat er dus om dat er verbanden worden gelegd tussen de verschillende onderdelen van het bedrijfsproces. Nieuw leiderschap als een intellectuele vaardigheid: de tijd nemen d.m.v. reflectie, analyseren en synthetiseren en vervolgens de strategie indien gewenst bijstellen. Tot slot: Nieuw leiderschap is geen vervanging van het traditioneel leiderschap maar, zoals eerder gesteld, een aanvulling. Concrete(re) concepten zijn echter noodzakelijk om deze complementaire status daadwerkelijk te verdienen.