Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
010-4731397

Achtergrond

Doordachte planning met marketing- en strategiemodellen - Hoe een kwelling een zegen kan worden

0 | 19 april 2010 | 9-13 minuten leestijd
Het opstellen van ondernemings- en marketingplannen is voor veel managers een periodiek terugkerende kwelling. Hoe komt het toch dat goede plannen vaak ontbreken binnen organisaties? En dat terwijl we het nut van planning zeker inzien. Het meest gehoorde antwoord hierop is tijdgebrek. Het kost tijd de noodzakelijke analyses te maken, de juiste strategische keuzes te maken en dit te vertalen naar korte termijn beleid. Kapstok Bent u ook zo'n manager die gestructureerd wil nadenken over de toekomst van uw organisatie, maar daarbij het gevoel heeft dat het toch nog anders, sneller of beter kan? Valt u graag terug op bestaande kapstokken om uw gedachten te structureren, maar weet u niet meer of de kapstokken die u nu gebruikt de beste zijn? Misschien zijn er wel nieuwere beschikbaar die nog beter zijn? De wereld van marketing- en strategiemodellen heeft immers ook niet stilgestaan. Geen wondermiddel In veel bedrijven wordt periodiek een bedrijfs- of marketingplan opgesteld of er wordt op zijn minst over nagedacht. Toch zijn er nog steeds duizenden bedrijven die werken zonder een bewust en goed gestructureerd planningsproces. Dat is jammer, want een doortimmerd plan kan ervoor zorgen dat u met uw bedrijf beslissingen neemt op basis van heldere doelen en prioriteiten. Het voorkomt dat u haastige noodmaatregelen neemt die voorbij gaan aan fundamentele strategische factoren. Een marketingplan is geen wondermiddel dat volautomatisch zorgt voor nieuwe omzet, maar kan wel een hulpmiddel zijn om te voorkomen dat u maar wat aanmoddert. Het schrijven van een plan is niets meer en niets minder dan bet duidelijk op een rijtje zetten van uitgangspunten, de kansen die u ziet, de gemaakte keuzes en de doelen die bereikt moeten worden. Eisenhower zei ooit: "Plans are nothing, planning is everything". Hiermee benadrukte hij het belang van het planningsproces als gestructureerde benadering en analyse van de problemen waar u mee te maken krijgt en kansen die u zult krijgen. Geen plan wordt ooit uitgevoerd zoals het opgesteld is, maar het helpt wel in het heetst van de strijd de juiste beslissingen sneller te nemen. Toch blijkt het maken van een goed plan geen sinecure. Veel plannen bestaan alleen uit een uitgeschreven visie op de toekomst en bieden geen concreet houvast voor het heden. Dat laatste is hard nodig want het is noodzakelijk om in het heden doelgericht aan de slag te kunnen. Plannen is keuzes maken; kiezen om dingen te doen of juist niet te doen. Een goed plan is daarom onmisbaar. Het verplicht de manager gestructureerd na te denken over de richting die het bedrijf wil inslaan. Aan de hand van dit plan moet het bedrijf in staat zijn een actieve rol te spelen in zijn eigen toekomst, in plaats van lijdzaam af te wachten op de gebeurtenissen die komen gaan. Maar goede plannen maken kost tijd, soms meer tijd dan u hebt. De hulp van bestaande modellen De inzet van marketing- en strategiemodellen tijdens het planningsproces kan het tijdrovende planningsproces een stuk efficiënter maken, waarbij de kwaliteit van uw plan bovendien met sprongen vooruit gaat. Marketing- en strategiemodellen zijn kapstokken bij uitstek; toch worden ze in de praktijk mondjesmaat gebruikt. De eerste reden hiervoor is dat niet iedereen de weg naar modellen kan vinden; het maandelijks nabladeren van vaak wetenschappelijke vakliteratuur is geen optie. Daarnaast zijn niet alle marketing- en strategiemodellen altijd praktisch vertaald; ze zijn alleen bewezen op basis van moeilijk te doorgronden statistische onderzoeken; ze zijn niet toegankelijk gepresenteerd voor mensen in de praktijk. Marketing- en strategiemodellen hebben als gemene deler dat ze u helpen belangrijke vragen in het marketing planningsproces in uw bedrijf sneller en beter te beantwoorden. De modellen bieden hulp in de vier gebruikelijke stappen van de planningscyclus: 1. Strategisch startpunt 2. Strategische analyse 3. Strategie ontwikkeling 4. Evaluatie en control 1. Strategisch startpunt Hier legt u de basis voor uw plan. De kaders waarbinnen u uw beleid kunt gaan uitstippelen worden in het strategisch startpunt vastgesteld en er komen vragen aan de orde als: Wat voor soort organisatie zijn we of willen we zijn? Moeten we de missie van ons bedrijf aanscherpen? Wat is de markt die we willen bedienen en wie willen we niet bedienen? Welke zaken doen we wel en, niet onbelangrijk, wat doen we niet? Een belangrijk onderdeel van het strategisch startpunt is de exacte omschrijving van het business model; het mechanisme waarmee uw organisatie omzet en winst probeert te genereren. Het is als het ware een samenvatting van hoe een bedrijf waarde voor haar klanten wil leveren en daarmee zelf continuïteit en winstgevendheid denkt te bereiken. Door de opkomst van het Internet in de jaren negentig is een groot aantal nieuwe business modellen ontstaan. Ze waren helaas niet allemaal even goed doordacht (gezien de faillissementen van vele dot-coms). Een nieuw business model is erop gericht een bedrijf een langdurig concurrentievoordeel te verschaffen. Maar de tijden veranderen snel, waardoor ieder bedrijf genoodzaakt is regelmatig zijn businessmodel tegen het licht te houden. Een uiterst nuttig hulpmiddel hiervoor is het unbundling-model van Hagel en Singer. De wijze waarop een bedrijf is georganiseerd, hangt volgens Hagel en Singer in grote mate af van de aard van de interactiekosten. Met de interactiekosten doelen zij op het geld en de tijd die gespendeerd worden om goederen, diensten en/of ideeën uit te wisselen. Hagel en Singer leggen een relatie tussen grootschalige veranderingen in de interactiekosten en de drie kernfuncties van de onderneming met de daarvoor benodigde competenties: 1. Productinnovatie: levensvatbare nieuwe producten en diensten ontwikkelen en op de markt brengen. 2. Klant-relatiemanagement: klanten identificeren, aantrekken en vasthouden door het opbouwen van een duurzame relatie. 3. Infrastructuurmanagement: operaties opbouwen en verzorgen van grootschalige dienstverlening met hoge kwaliteit en lage kosten. 2. Strategische analyse Wanneer het strategische startpunt duidelijk is gaan we van start met de strategische analyses: de overbekende interne en externe analyse. In de interne analyse worden de organisatorische kenmerken, capaciteiten en kwaliteiten onder de loep genomen die bepalend zijn voor de mogelijkheden van de organisatie. In de externe analyse maakt u een grondige analyse van de markt en omgevingsfactoren. Beide analyses hebt u nodig om de juiste beleidsbeslissingen voor de toekomst te kunnen nemen. Uw belangrijkste vragen tijdens de analyse zijn: (1) Waar staan we nu? (2) Hoe ziet de buitenwereld eruit? (3) Wat voor ontwikkelingen komen op ons af? (4) Hoe staan we er intern voor? En (5) Waar zijn we goed in en wat moet verbeterd worden? Marktgerichtheid wordt nog altijd beschouwd als hét middel om lange termijn concurrentievoordeel te krijgen en te behouden. Dit vereist om te beginnen inzicht in de afnemer en de concurrentie. Maar het vraagt ook dat alle mensen binnen de organisatie marktgeoriënteerd zijn. Men moet samenwerken om de focus op afnemer én concurrentie te stimuleren en in de organisatie te verankeren. Met het marktoriëntatiemodel van Narver en Slater ontdekt u of u een 'strategische dwaas' of een 'marketing krijger' bent. Met dit model wordt uw organisatie beoordeeld op de drie onderdelen van de marktoriëntatie: de afnemersoriëntatie, de concurrentie oriëntatie en de interfunctionele coördinatie. 3. Strategie ontwikkeling Vanuit deze kennis over de huidige situatie en wat op ons afkomt maken we de vertaalslag naar de strategie ontwikkeling. De strategie wordt bepaald door wat de organisatie kan en wil. De ambities van de organisatie, en vooral haar leiding, bepalen wat men wil bereiken. Deze afstemming tussen willen en kunnen, tussen dromen en werkelijkheid, is de essentie van de strategie-ontwikkeling. De modellen in dit deel van het boek helpen bij beantwoorden van: Waar willen we als organisatie heen? Willen we groeien of consolideren? Welke waarde willen we toevoegen voor onze klanten? En waarin investeren we wel en niet? Organisaties kunnen niet alles voor iedereen zijn. Om als beste uit de strijd te komen moeten keuzes worden gemaakt. Treacy en Wiersema onderscheiden drie waardedisciplines waaruit u moet kiezen, te weten 'operational excellence', 'product leadership' of 'customer intimacy'. Het idee achter de waardediscipline is dat de keuze voor een van deze drie bepalend is voor de structuur en het proces van uw organisatie. Na de keuze van de waardediscipline kan het operationele model van de waardediscipline uitgewerkt worden. Op deze manier kunnen organisaties zich differentiëren ten opzichte van de concurrentie. De drie waardedisciplines geven dus een helder theoretisch kader voor het bepalen van de strategische richting en de meerwaarde die een onderneming haar klanten kan bieden. Maar er is meer. Als de strategische lijnen zijn uitgestippeld moet dit vertaald worden naar het marketingbeleid: - Wat voor soort klanten kunnen wij het beste bedienen? - Welke waarde schenken we ze? - Welke uitstraling willen we hebben? - Wat betekent dat voor mijn merk? - Hoe kunnen we onze relatie koesteren? - Hoe zorgen we ervoor dat de innovatie pijplijn gevuld blijft? - Waar kan het mis gaan in de uitvoering? Eén van de 'gouwe ouwe' modellen (recht in het hart van de marketing) is het SDP-model (zie volgende pagina bovenaan). Een aanbieder die handelt vanuit het marketingconcept neemt de wensen en gedragingen van potentiële klanten als uitgangspunt voor zijn marketingbeleid: Hij verdeelt de markt in segmenten en bewerkt vervolgens actief, één, enkele of alle segmenten (doelmarkten) al naar gelang zijn ervaringen en mogelijkheden. Dan ontbreekt alleen nog een duidelijk positionering: Hoe wil hij overkomen bij de doelmarkt, welke plaats wil hij innemen ten opzichte van zijn concurrenten. Met het SDP-model is de marketing drie-eenheid voltooid. 4. Evaluatie en control U bent nu een heel eind in het planningsproces. Nu alleen nog deze mooie plannen uitvoeren en in de gaten houden of u gaandeweg de rit nog steeds op het goede spoor zit. U heeft hulpmiddelen nodig om uw marktstrategie en beleid te evalueren: "Levert mijn strategie op wat ik ervan had verwacht? Waarom worden de doelstellingen niet gehaald of waarom lopen we voor op schema? Zijn de investeringen zinvol geweest? En wat moeten we volgend jaar anders doen?" De Marketing Balanced Scorecard verschaft inzicht in het effect van de marketing inspanningen aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Wordt de marketing-euro wel zinvol uitgegeven? Alle relevante marketing investeringen en activiteiten worden hierbij kritisch tegen het licht gehouden. De Marketing Balanced Scorecard gaat de uitdaging aan niet alleen van financiële en andere 'makkelijk' meetbare variabelen gebruik te maken (zoals in de meeste business scorecards), maar om ook 'moeilijker' meetbare, kwalitatieve variabelen onderdeel van het systeem te laten vormen. De Marketing Balanced Scorecard is een model dat de afstemming stuurt tussen de marketing afdeling en andere functies, zoals financiën, R&D, productie en logistiek. Zo levert dit instrument een bijdrage aan het marktgericht maken van die functies. Redder in de nood Na uitgebreid onderzoek naar marketing- en strategiemodellen die de afgelopen 30 jaar zijn gebruikt, hebben wij de meest bruikbare en meest invloedrijke modellen geselecteerd en gebundeld in een praktisch boek. Het is een verzameling van 21 modellen waarvan we weten dat ze het leven vergemakkelijken van diegene(n) die de beleidsplannen maakt/maken. De modellen zijn zo uiteengezet dat ze voor u gaan leven: kort en bondig uitgelegd, gelardeerd met voorbeelden en voorzien van checklists en figuren. Uiteindelijk wilt u de strategische denkbeelden natuurlijk kunnen vertalen naar de praktijk van alledag. Alle 21 modellen hebben gemeen dat ze het marketing planningsproces vereenvoudigen. Soms zijn dit de 'gouwe ouwe' modellen, die hun sporen meer dan verdiend hebben, zoals bijvoorbeeld het 5-krachten model van Porter. Soms zijn het recente, veelbelovende modellen die aansluiten bij recente ontwikkelingen in het marketing- en strategielandschap, zoals het CRM-vaardigheden model. U krijgt ondersteuning in de vorm van te downloaden worksheets en figuren op de website www.marketingmodellen.nl, zodat u meteen zelf aan de slag kunt gaan.
Over Yousri Mandour

Yousri Mandour is partner bij Lobster Company en docent op oa Nyenrode (Executive Education) en Hotelschool The Hague (MBA / master). Hij adviseert, geeft les, verzorgt keynotes, maakt podcasts (De Strategie van de kreeft) en schrijft managementboeken over strategische verandering & vernieuwing en leiderschap. 

https://www.Www.lobstercompany.nl
Alle boeken van Yousri Mandour

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Marleen Bekkers, Yousri Mandour
Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen
Philip Waalewijn
Bedrijfsplanner
Paul Pietersma, Gerben van den Berg
Het Groot Strategieboek
Uw cookie-instellingen
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies. Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven. Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies. U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken. In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden