Hoe scrum de wereld heeft veroverd

Toen Jeff Sutherland tijdens zijn studie aan de West Point werd aangewezen als trainingsofficier voor zijn mede-cadetten wachtte hem op het eerste gezicht een ondankbare taak. Van de 24 paradecompagnieën aan de militaire academie functioneerde de zijne al meer dan een eeuw als een van de slechtste. Wat zijn voorgangers ook probeerden, het lukte maar niet om de L2-compagnie een gedisciplineerde mars uit te laten voeren. Sutherland besloot de zaken radicaal anders aan te pakken. In plaats van zich te beperken tot verbale evaluaties, tekende hij na afloop van elke oefening de plus- en minpunten uit op een grote lijst. Het scorebord kreeg een prominente plaats in de barak, zodat elke cadet er dagelijks mee geconfronteerd werd. Het visualiseren van het proces zorgde er eerst voor dat de meest basale missers aan het licht kwamen, zoals een slordig uitgevoerd saluut, of een cadet die uit de pas liep. Zodra de belangrijkste tekortkomingen waren hersteld, schoof het trainingsprogramma automatisch door naar een diepere laag van het probleem, die van de commandanten. Op deze manier wist Sutherlands zijn eenheid binnen enkele weken om te vormen van het kneusje van de academie tot de beste parade-compagnie van West Point. L2 mocht zelfs de begrafenis van de legendarische generaal Douglas MacArthur opluisteren.

Sutherland kon het destijds nog niet bevroeden, maar zijn ervaringen als trainingsofficier zou een van de pilaren worden van Scrum, een werkwijze waarmee organisaties hun productiviteit kunnen verdubbelen in de helft van de tijd. In het gelijknamige boek beschrijft de voormalig gevechtspiloot, wiskundedocent bij de luchtmacht en medisch onderzoeker aan Stanford University hoe zijn raamwerk eerst Silicon Valley, en vervolgens de rest van de wereld heeft veroverd. Of het nu gaat om multinationals als Apple, Google en General Electric of om leergroepen aan het Ashram College in Alphen aan den Rijn, scrum blijkt de effectiviteit van elke vorm van teamwerk dramatisch te kunnen verhogen. Scrum heeft zelfs zijn waarde bewezen bij het plannen van een bruiloft en het verbouwen van een huis.

De term komt uit de rugbysport en verwijst naar de manier waarop een team terrein verovert door nauw samen te werken bij het overgooien van de bal. Daarbij is het cruciaal dat iedereen op één lijn staat en elkaar bijna blindelings weet te vinden. Volgens hetzelfde principe kunnen ook business units zich omvormen tot holistisch denkende teams die zichzelf organiseren.

Uitgangspunt daarbij is dat bedrijven de traditionele vorm van projectmanagement resoluut overboord gooien. Veel ondernemingen werken op basis van een zogeheten ´Gantt-diagram´, een watervalmethode waarbij het eindresultaat van elke stap het beginpunt is voor de volgende. Deze trapsgewijze aanpak heeft als nadeel dat taken gecompartimentaliseerd worden. Hierdoor kan het tekortschieten van één betrokkene de hele onderneming al ontwrichten, waardoor projecten zelden op tijd en binnen budget worden afgeleverd.

Scrum maakt daarentegen gebruik van multidisciplinaire, autonome en transcedente teams die gebruik maken van verschuivend leiderschap. Anders dan bij een watervalmethode richt een Scrumteam zich daarnaast niet op een strak omlijnd eindresultaat. In plaats daarvan wordt het project opgeknipt in kleine, behapbare deelprojecten die op basis van prioriteit worden gerangschikt. Deze voorrangslijst wordt vervolgens systematisch afgewerkt in sprints die één tot maximaal vier weken in beslag nemen.

In een mengeling van persoonlijke memoires en praktische adviezen doceert Sutherland hoe marginaal functionerende teams zich binnen korte tijd kunnen ombouwen tot goed geoliede prestatiemachines. Althans, voor zover dat met een boek mogelijk is, want scrummen leer je, net als het dansen van de tango, alleen door het te doen. Met dat verschil dat bij scrum geen enkele organisatie zich een muurbloempje hoeft te voelen. Zelfs voor teams met twee linkervoeten is scrum fail safe: uit onderzoek blijkt dat het slechtst functionerende Scrumteam nog altijd beter presteert dan bedrijven die halstarrig blijven vasthouden aan het Gantt-diagram.