Manon Ruijters heeft een verleidelijk boek geschreven omdat zij niet alleen vertelt wat de uitkomsten van haar onderzoek naar leren zijn, maar je ook meeneemt op haar ontdekkingsreis om daar te komen.
'Liefde voor leren' is prettig geschreven en slaagt er in om de verbinding tussen alle leertheorieën en de toepassing daarvan in de praktijk tot stand te brengen. 'Liefde voor leren' gaat een belangrijke bijdrage leveren om leren uit het verdomhoekje van opleiden te krijgen.
Ruijters is ervan overtuigd dat zowel individuen als organisaties altijd leren. Debatten over de lerende organisatie zijn aan haar dan ook niet besteed. Door leren te beperken tot kennis verwerven of oefenen, wordt geen recht gedaan aan de diversiteit van leren. Nieuwe leervormen bereiken de praktijk nauwelijks, omdat de taal daarvoor ontbreekt. Vandaar dat Ruijters een 'nieuwe' taal heeft ontwikkeld: 'the language of learning'.
Deze taal kent drie loten of lagen: leerlandschappen, leervoorkeuren en denkgewoonten. Het leerlandschap zegt iets over hoe organisaties leren, leervoorkeuren en denkgewoonten over hoe individuen leren. Ruijters schetst een oer-Hollands leerlandschap met eilanden, bruggen, polders en zeeën.
Het leren van professionals start op één van de drie eilanden: praktiseren (impliciet leren door de dagelijkse praktijk te verbeteren), onderzoeken (opdoen van kennis), of creëren (leren om producten en diensten te maken). De ontwikkeling van organisaties wordt geremd doordat de eilanden te weinig worden verbonden. Bruggen bouwen en inpolderen helpen om de verschillende manieren van leren te verbinden.
Polders zijn duurzamer en bruggen doelgerichter. Het leerlandschap is vooral een diagnose-instrument om zicht te krijgen op het leren van de organisatie. Opvallend is dat dit instrument ontstaan is vanuit de leeroriëntatie van de professional en niet op die van organisaties, zoals Wierdsma en Swieringa in hun boek 'Lerend organiseren' doen. Zij onderscheiden aanlerende, belerende, aflerende, doorlerende en lerende organisaties. In hun opvatting is het eerder het type organisatie dan het type professional dat bepaald of er leren plaats vind. Zij delen de stelling van Manon Ruijters dat er altijd geleerd wordt door individuen, maar zijn voor wat organisaties betreft een andere mening toegedaan. Collectief leren in de klassieke bureaucratie (de belerende organisatie) verloopt volgens hen uiterst moeizaam.
Leervoorkeuren maken inzichtelijk in wat voor soort situaties individuen het beste leren. Ruijters vat ze samen in vijf metaforen, waarbij kennis verwerven en oefenen van oudsher geassocieerd worden met leren. De andere drie zijn: de kunst afkijken, participeren, en ontdekken. Iemand met een ontdekkende leervoorkeur maakt geen verschil tussen leren tijdens een opleiding en leren in het leven, leren doe je dan namelijk altijd.
Het door Ruijters ontwikkelde 'situgram' maakt je leervoorkeuren snel inzichtelijk. Op basis van de leervoorkeuren van de deelnemers kan een 'leer'traject voor een organisatie ontworpen worden. Denkgewoonten ten slotte verklaren het gemak of ongemak rond leren. Gewoonten - het woord zegt het al - gaan over hoe je gewend bent te leren (niet over of je wel of niet kan leren). Het gaat om cognitieve verschillen. Ruijters onderscheidt drie denkgewoonten: constructie (het vormen van hypothesen), interactie (zoeken naar alternatieven bij anderen), en reflectie (tijd nemen om er op een afstand naar te kijken). Managers zullen over het algemeen hoog scoren op constructie, en rechters en accountants bijvoorbeeld juist laag.
In hun werk is het belangrijk zich te conformeren aan de vastgestelde regels. Dit maakt het voor hen lastig om een leidinggevende positie te gaan bekleden, omdat daarin juist een groot beroep wordt gedaan op de constructieve denkgewoonte. Met het 'cognigram' wordt de verhouding tussen je denkgewoontes snel in kaart gebracht.
Uit haar eigen onderzoek blijkt dat er geen drie maar van zes denkgewoontes zijn. Enigszins luchtig stapt Ruijters over deze uitkomt heen met de woorden: 'Valide of niet, een test zet in het algemeen aan tot denken.' Een wat vreemde conclusie, want haar kritiek op Kolb's leercyclus is juist dat die empirisch niet onderbouwd is.
Ruijters ziet - anders dan Kolb - leren niet als een cyclisch proces. Leren kan op elke plek beginnen en de drie denkgewoonten lopen op een willekeurige manier in elkaar over. Ik heb slechts drie kanttekeningen bij dit overigens voortreffelijke en inspirerende boek. Ten eerste beperkt 'Liefde voor leren' zich (een beetje impliciet) tot het leren van professionals en de organisatie waarin zij werken.
Ruijters stelt nogal hoge eisen aan die professionals. Zij moeten werkzaam zijn in en leren van de praktijk, kennis en inzichten uitbreiden door de eigen professie gericht te onderzoeken en praktische en theoretische inzichten uitdragen en daarmee zowel hun professie en de organisatie verder helpen. Kortom: je bent pas een professional als je een leergierig soort adviseur als Ruijters zelf bent. Dat lijkt mij een nogal extreme eis voor de gemiddelde professional.
Ten tweede: haar eigen liefde voor leren maakt Ruijters blind voor mensen (en organisaties) die níet willen leren, dat wil zeggen mensen die gemotiveerd worden door andere zaken bijvoorbeeld door macht. Ten derde gaat Ruijters voorbij aan het inzicht dat collectief leren in werksystemen plaatsvindt. Maar als ik Ruijters goed inschat, zal zij deze drie kanttekeningen in liefde ontvangen om er van te leren.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
