Je leert het meest van fouten maken, maar dan wel je eigen fouten. Als je leert van anderen, leer je juist van wat zij goed doen: je kijkt de kunst af. Geen wonder dat de diverse biografieën van succesvolle zakenlieden, en boeken als Good to Great zo populair zijn. Wat wèl nodig is, zijn evidente succesverhalen om van te leren, en dat evidente mis ik een beetje in Het afkijkboek.
Het boek Veranderversnellers - het afkijkboek van Kilian Benneboek Gravenhorst is het vervolg op De Veranderversneller, waarin de focus lag op het formuleren van het veranderverhaal, met behulp van 5 vragen:
- Waarom is veranderen nodig;
- Waartoe dient de verandering;
- Wat heb je voor ogen;
- Hoe ga je ermee aan de slag; en
- Wie vervult welke rol.
In dit tweede boek wordt het veranderverhaal als uitgangspunt genomen en kijken we naar de implementatie ervan. Dit doen we door 10 bestuurders te volgen in hun veranderproject.
De bestuurders van wie wij mogen afkijken, werken allemaal in de (semi-)publieke sector, bij maatschappelijke organisaties. De auteur stelt dat juist daar op dit moment vraagstukken spelen die ertoe doen. Niet alleen is de problematiek complex, de bestuurders hebben ook nog eens te maken met een ‘politiek-bestuurlijk' krachtenveld. De organisaties waarin we een kijkje nemen zijn een hogeschool, woningstichting, jeugdhulpverleningsorganisatie, politie-eenheid, provincie, ziekenhuis, thuiszorgorganisatie, middelbare school, een gemeente en een financiële instelling, het FMO. Ik vond die laatste het interessantst, omdat de veranderreden zo actueel is: men wil graag de concrete maatschappelijke impact weten(en dus kunnen meten) van hun inspanningen.
Aardig is dat er onderscheid wordt gemaakt tussen moeten veranderen en willen veranderen. Bij moeten is er sprake van urgentie, beperkte tijd, een dominante verteller van het veranderverhaal (de bestuurder dus) en dat verhaal is concreet en ernstig, met veel focus op voortgang. Bij willen is er sprake van een visie, de toon is inspirerend en uitnodigend, interactief en zoekend naar gezamenlijke betekenis. Als het verhaal (vrolijk en mogelijkheden verkennend) niet past bij de situatie (crisis!) dan ontstaat er verwarring. Dit vond ik bepaald een eye-opener.
Heel herkenbaar (voor mij) is dat veel veranderaars kiezen om veel inbreng van betrokkenen op te halen, maar er vervolgens niets mee doen. Door tijdsdruk, in combinatie met te veel verschillende ideeën, pakken zij door met hun eigen meningen. Een ander herkenbaar voorbeeld wordt prachtig verwoord: als de bestuurders niet heel consequent op één lijn zitten qua verhaal, ontstaat er een klein ‘kiertje' aan de top, die leidt tot een lichtshow op het laagste niveau, iets wat verblindt en verwart.
De verhalen van de bestuurders zijn eerder verschenen in een blog-serie, en later, bij het schrijven van het boek door de auteur via interviews bijgewerkt. Dat verklaart wellicht waarom ik de verhalen nogal abstract en hoog over vond, en me verbaasde over de hoeveelheid leiderschapslessen die de auteur eraan ontleent. Ik vermoed dat hij veel meer informatie heeft dan de lezer wordt voorgeschoteld. De omschrijving van de organisatie, maar nog meer van de veranderactiviteiten, is voor mij echt te kort en te algemeen (‘cultuurinterventies').
Bij elk onderzocht thema worden drie vragen geformuleerd, die je voor jezelf moet beantwoorden om je eigen veranderverhaal helder te krijgen en je eigen gedrag te kunnen evalueren. Die vragen zijn uitstekend, heel concreet en met veel toegevoegde waarde.
Heel boeiend vond ik hoofdstuk 4, waarin de bestuurders aangeven hoe zij hun veranderverhaal op orde kregen. Naast het samenwerken met anderen, die je challengen en bevragen, gebruikten zij reflecteren èn schrijven. Reflecteren is onder andere actief feedback vragen aan anderen, maar ook rust zoeken en alles laten bezinken. Een aantal bestuurders schreven een boek of essay, waardoor zij moesten doordringen tot de kern van hun verhaal. Beide manieren eisen vrije tijd, wat expliciet moet worden ingepland. Hoe vaak doe je dat, als veranderaar?
Verschrikkelijk vond ik de enorm lange inleiding met een uitgebreide leeswijzer, de leeswijzers in elk hoofdstuk, en de uitgebreide ‘uitleiding'. Als je zoveel tekst nodig denkt te hebben om uit te leggen hoe het boek gelezen moet worden (mag ook achterstevoren, kunnen we een aantal keren lezen) dan heb je misschien toch niet goed genoeg nagedacht over je structuur.
Desondanks is dit een leerzaam boek voor elke manager die met verandering aan de slag moet (en wie moet dat niet tegenwoordig). Ik denk dat het wel zinnig is eerst het eerdere boek te lezen, een veranderverhaal goed implementeren gaat niet lukken als het veranderverhaal zelf niet deugt. Achterstevoren lezen kan ook zijn nadelen hebben.....
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
