‘Wees als leider oprecht nieuwsgierig naar jezelf’

Om te groeien als leider is het nodig jezelf te ontmoeten. Wat komt daar bij kijken?

Het kernwoord is hier een oprechte nieuwsgierigheid naar jezelf. Mensen veronderstellen zichzelf wel te kennen, met hun sterktes en zwaktes. Maar als je écht nieuwsgierig bent naar jezelf, vergt dat toch meer. Kijk eens welke belemmerende gedachten je hebt, welke maskers je zelf opzet en bij anderen in bepaalde situaties. Door je daar meer bewust van te zijn, gaat er elke keer een vlaggetje omhoog als je het spannend vindt worden. Je kan dan zelf kiezen welke houding je aanneemt; ga je op de automatische piloot of ben je onbevangen en nieuwsgierig?

Je wordt dan effectiever, want je maakt bewuste keuzes en handelt niet op basis van onbewuste reflexen. Deze bewustwording is de eerste keuze om het anders te gaan doen. Je krijgt ruimte om te kiezen voor een andere, weloverwogen actie. Dankzij betere zelfkennis begrijp je ook beter waarom en hoe anderen anders kunnen zijn. Hierdoor kun je met meer empathie en mildheid naar jezelf en anderen kijken en groei je als mens en als leidinggevende.

Maar tijdens opleidingen die je voorbereiden op posities binnen organisaties krijg je weinig les over hoe jijzelf en anderen in elkaar zitten.

We merken dat in de praktijk. Ik herinner me bijvoorbeeld een intakegesprek met een manager bij wie de boog altijd gespannen stond: Hij rende van meeting naar meeting, was druk met rapporten en presentaties en voortdurend stonden er mensen aan zijn bureau. Zijn hectische bestaan bracht succes en dus ging hij maar door – als zo’n hamstertje in een looprad. Behoefte aan meer rust was er zeker bij hem, maar hoe die te vinden? Met een soort van wanhoop in zijn stem vroeg hij ons: ‘stel, ik neem een keer vrij, waar moet ik dan over nadenken of op reflecteren? ’ Deze vraag proberen we met Hét boek voor leiders te beantwoorden. 

Stop af en toe even en wees nieuwsgierig naar wat er met je gebeurt in een specifieke situatie. Ik snap dat het voor mensen moeilijk is om te bepalen waar ze over na moeten nadenken. Stel, je leidde een vergadering waarin het soms wat haperde. Je deed iets niet goed, maar wát precies blijft gissen. Dat maakt het lastig om er lering uit te trekken. Maar als experts je een aantal lenzen aanbieden die aantoonbaar werken in zo’n situatie, krijgt dat in één keer vorm en inhoud. Je helpt mensen zo om daarover na te denken, over iets wat ertoe doet.

Als mens en als leider dien je dus zicht te krijgen op je innerlijke theater, op je triggers en kwetsbaarheden.

Het hoofdstuk waarin we dit behandelen, is gestoeld op de ‘voice dialogue’ methodiek en de psychologie van de ikken. Deze manier van kijken gaat er vanuit dat een mens niet uit één ik bestaat, maar uit vele ikken: ook wel ‘subpersonen’ genoemd. Door bewuster te luisteren naar de verschillende stemmen en energieën in jou kan je bewuster kiezen voor bepaald gedrag. Voor mezelf leg ik de lat soms heel erg hoog. Zeker als ik denk te worden getest. Ik voel daarbij de energie van een strenge ‘nanny’. Ze vindt dat ik het perfect moet voorbereiden, alles moet weten en is mijn dominante subpersoon.

Aan de andere kant is er bij mij een energie die zegt dat je fouten mag maken, dingen mag leren en niet in alles hoeft uit te blinken. Nicolette en ik besloten deze methodiek in het boek te gebruiken omdat we er beiden in zijn opgeleid. We zien in onze werkpraktijk dat mensen deze energieën in zichzelf wel kunnen benoemen. Door het vertellen van hun levensverhaal wordt voor hen ook duidelijk hoe ze zijn ontstaan. Ze hebben je als kind beschermd bij spannende situaties en boden veiligheid. Als volwassene gebruik je deze beschermers nog altijd om oude pijn te vermijden terwijl dat niet meer noodzakelijk is. Zodra je je hiervan bewust bent, kan je keuzes maken en groeien als mens én als leider.

Bij veranderen wordt vaak voorbijgegaan aan het psychologische proces en de rol van emoties. U adviseert leiders daar meer oog voor te hebben.

Een verandering in een organisatie gaat idealiter van de huidige situatie A naar een heldere gewenste situatie B. In de praktijk is die B vaak nog niet zo eenvoudig en helder en kan deze gaandeweg bijgesteld of veranderd worden. Bij zo’n verandering onderscheiden we de bovenstroom en de onderstroom in een organisatie. De bovenstroom gaat over de ‘harde kant’ die wat meer tastbaar is: de structuur, rollen, werkgroepen en de planning. De onderstroom gaat meer over de psychologische, de menselijke kant van het veranderproces. Cultuur, groepsdynamiek, gesprekspatronen en emoties spelen daarbij een rol.

Managers hebben vaak de meer tastbare kant van veranderen wel onder de knie. Maar de psychologische kant ervan wordt vaak niet onderkend. Ze vinden het moeilijk en tijdrovend, lopen er met een grote boog omheen. Maar je krijgt de verandering in de bovenstroom niet voor elkaar zonder transitie in de onderstroom. William Bridges onderscheidt drie fasen in transities. Veranderen begint gek genoeg met een einde en iets loslaten. Mensen moeten ergens afscheid van nemen. Daarna is er een fase van ‘niet meer en nog niet’; een soort neutrale tussenfase. De laatste fase van het psychologisch transitieproces is het nieuwe begin. Als manager heb je in iedere fase een belangrijke rol, en die verschilt van fase tot fase.

Hoe kun je effectiever leiderschap tonen in complexe situaties?

In een complexe context is er weinig zekerheid én weinig overeenstemming tussen de betrokken partijen. Een dergelijke situatie vraagt andere vaardigheden van jou als leider. Binnen een simpele context kun je doelen stellen, performance meten en vrij rationeel besluiten nemen. In een complexe situatie met veel onzekerheden moet je haast een soort container zijn voor de rest: de plek waar mensen hun zorgen, twijfels en emoties kwijt kunnen. Je creëert een veilige haven waarin je anderen aanmoedigt ideeën, richtingen en perspectieven in te brengen en daar mee te experimenteren. Niemand weet waar het heen moet in deze situatie en fouten maken mag. De uitkomst is misschien niet helder, het hogere doel of de ‘purpose’ vaak wel. Het is goed om op die purpose de verbinding met elkaar te zoeken. Voor jou ligt daar ook een belangrijke rol. Als leider ben je hier meer een ‘facilitator’ die mogelijkheden benut om iets nieuws te laten ontstaan.

Luisteren is voor leiders dus cruciaal?

Soms praat ik met senior managers over luisteren en voel me dan altijd wat opgelaten. Hun reactie is vaak dat we toch allemaal kunnen luisteren. Iedereen heeft twee oren dus hoe moeilijk kan het zijn? Maar oprecht luisteren, is meer een grondhouding die je hebt van mens tot mens. Je wilt iemand echt begrijpen en hanteert geen pro-actief luisterchecklistje. Tijdens sessies oefenen we leiders in het luisteren op verschillende niveaus. We horen dan terug dat ze veel meer oppikken, zich bevrijd voelen van het idee dat je altijd met een oplossing of antwoord moet komen.

De magie van de inzichten, aha-erlebnissen en het zich bewust worden, ontstaat als we twee werelden bij elkaar brengen. In onze wereld kijken Nicolette en ik naar theorieën rondom leiderschap en het faciliteren van persoonlijke ontwikkeling. Maar je hebt ook de wereld van de leiders nodig, met hun persoonlijke verhalen over het alledaagse gedoe tussen mensen op de werkvloer. Zodra deze werelden elkaar ontmoeten bij een coachingsessie, is dit voor hen een ‘eyeopener’. Tijdens zo’n inzichtmoment kijken ze naar zichzelf en naar de wijze waarop ze leidinggeven en begrijpen dat het anders moet. Maar alleen inzicht en bewustwording zijn niet genoeg om daadwerkelijk te veranderen. Deze leiders moeten ook in actie komen om te verbeteren. Zoek daarbij ondersteuning en sparringpartners en blijf bovenal leren en reflecteren.