Wat verstaan jullie precies onder ‘giftig gedoe’?
Niet alleen seksuele intimidatie, wat de laatste jaren sterk in de belangstelling staat, maar ook manipulatie, pesten, uitsluiting, discriminatie, corruptie en soms zelfs fysiek geweld. Dit probleem van giftig gedoe op de werkplek blijft maar uitdijen. Dat is erg, zeker als je je realiseert dat uit onderzoek blijkt dat zo’n 70% van de beroepsbevolking conflictmijdend is en lijdt onder dat giftige gedoe. Wij richten ons met dit boek niet zozeer op losse incidenten, maar op zich herhalende patronen van giftig gedoe, op agressief gedrag dat steeds weer terugkeert.
Je schrijft dat niet alleen de daders schuldig zijn, maar ook de omstanders als die niks doen en wegkijken…
Ja, de meeste van ons denken dat ze als een ware held optreden als een collega met giftig gedrag te maken krijgt, maar de praktijk laat helaas iets anders zien. Niks doen en wegkijken is eerder de norm. Waarom laat je als getuige dat giftige gedoe zomaar passeren? Daarom is ons motto dat omstanders ‘opstanders’ moeten zijn. Trek je mond open en kom in opstand. Het gaat meestal om meer dan alleen die ene dader: het is niet alleen die ene rotte appel, maar vaak een hele mand met rotte appels: want een giftige cultuur binnen een organisatie maak je met z’n allen. Je ziet in praktijk dan ook vaak dat een enkele melding ertoe leidt dat men meer misstanden ontdekt, en dat blijkt dat er steeds meer mensen bij betrokken zijn, in de rol van dader. Daarnaast zit er ook vaak rot in de mand zelf: er zijn bevorderende factoren zoals extreme hiërarchie, werken onder grote druk en diffusiteit over normen: wat is hier gewenst en ongewenst? Dat is dan vaag en mistig.
Wat zijn jouw eigen ervaringen met giftig gedoe?
Ik beschrijf in het boek een voorval waarin ik bij mijn leidinggevende melding maakte van agressie en intimidatie. In plaats van opvang, nazorg en een reactie richting de dader, kreeg ik alleen maar te horen: ‘Caroline, dit hoort bij je werk, hier moet je tegen kunnen.’ Dat leidde tot nog meer onveiligheid, gezondheidsklachten en uiteindelijk tot mijn vertrek bij die organisatie... maar ik beschrijf ook een situatie waarin ik zelf dader was. Ik was projectleider en veegde een lid van het projectteam de mantel uit na weer een fout; ik zei haar dat het nou maar eens afgelopen moest zijn met haar slachtoffergedrag en het wijzen naar anderen. Ik vergat dat mijn woorden in mijn rol van teamleider erg hard konden binnenkomen. Ik zag mijn eigen machtspostie niet: het beeld dat ik van mezelf had, strookte niet met het beeld dat zij van mij als projectleider had. Macht maakt minder empathisch.
Wat zijn oorzaken die giftig gedoe op de werkvloer kunnen aanjagen?
Wij onderscheiden er vier. Ten eerste als er machtsongelijkheid is: hoe groter die is, des te groter de kans op machtsmisbruik. Ten tweede als mensen binnen werkrelaties erg afhankelijk van elkaar zijn. Ten derde als er een vage werkcultuur is ontstaan met als norm dat ‘hier veel moet kunnen’. En als laatste als men intern torenhoge ambities najaagt, wat leidt tot hoge werkdruk en waarbij een werkklimaat ontstaat van ‘het doel heiligt alle mogelijke middelen’. Ook dat stimuleert misstanden en wangedrag. Naast deze oorzaken onderscheiden wij vier fasen van de dynamiek van giftig gedoe in de praktijk van organisaties: van maskeren & mond houden en vervolgens melden & managen, naar crisis & controle tot aan herstel & heling.
Wat zijn de gevolgen als een slachtoffer van giftig gedoe dit meldt, bijvoorbeeld bij een vertrouwenspersoon?
Melden wordt vaak aangemoedigd, maar is in praktijk nog niet zo makkelijk. Stap je met je klacht zomaar naar je eigen baas? Als je dat doet, vallen de reacties vaak erg tegen. Ze geloven je niet; je melding verdwijnt in een doofpot; het zou best wel eens jouw eigen schuld kunnen zijn; of ze bagatelliseren wat jou is overkomen. Het slachtoffer eindigt dan met het advies om voortaan beter voor zichzelf op te komen en een weerbaarheidstraining te volgen… terwijl de dader niet of nauwelijks bestraft wordt. We weten dat meer dan de helft van de melders van giftig gedoe achteraf zegt dat ze negatieve gevolgen van hun melding hebben ondervonden.
Om giftig gedoe tegen te gaan, moeten organisaties een ‘veiligheidscultuurladder’ beklimmen. Hoe werkt dat?
Die ladder kent vijf tredes. De meeste organisaties zitten nog in een fase van ontkenning, reageren gestresst of handelen een melding heel bureaucratisch af. Dat zijn de eerste drie tredes van de ladder, waar dus nog geen sprake is van een veilige werkcultuur. Je moet als organisatie door naar ten minste de vierde trede, responsief handelen op giftig gedoe. Daarbij houd je bij alles rekening met de wensen van melders en klagers. Je werkt met een gedragscode en kijkt om je heen wat je kunt leren van giftig gedoe bij andere organisaties. En je reageert snel op signalen of klachten en communiceert daar heel open over.
Maar het kan nog beter als je de hoogste trede bereikt, die van safety by design?
Ja, daar zou iedere organisatie naar moeten streven. In deze situatie gedragen managers en medewerkers zich heel constructief, en zorgen samen voor een veilige en gezonde werkomgeving. Macht wordt voorzien van tegenkracht, medewerkers hebben veelal vaste contracten en zijn weerbaar. En men werkt continu aan veiligheidsbevorderende factoren, zoals rust, ritme en reinheid in de organisatie.
Om die hoogste trede te bereiken, hebben we zeven uitgangspunten gedefinieerd: start vanuit een gedeelde visie op veiligheid; stel de mensen centraal, niet het systeem; hanteer een systemisch en preventief perspectief; maak gebruik van je complete brein; breng mensen energiek en positief in beweging; ga opgavegericht en stap voor stap te werk; een gezonde werkomgeving creëer je samen. Giftig gedoe kun je nooit helemaal uitsluiten, maar als je volgens deze zeven uitgangspunten te werk gaat, krijgt het amper meer kans om de kop op te steken. Bedenk daarbij wel dat het echt een kwestie van lange adem is om een organisatiecultuur structureel te veranderen.
