Je schrijft in Beheers je! dat een van de uitdagingen die een interventionist op zijn reis tegenkomt, het tackelen van zijn eigen overlevingsstrategieën is. Dat lijkt me niet gemakkelijk.
Dat is inderdaad heel moeilijk, voor ieder mens. Die overlevingsstrategieën zijn een soort snelwegen voor je brein; het zijn heel snelle manieren om te reageren op triggers in je omgeving. Zo heb je ooit letterlijk geleerd om je staande te houden in een context waarin de wereld niet was zoals jij wilde dat ze was. Daar heb je een antwoord op geformuleerd en dat herhaal je voortdurend. Dat is wat wij doen: wij herhalen als het ware voortdurend oude programma’s. Het lastige is dat je handelen weinig effectief is als je vanuit je oude programma reageert. Dat signaleren en vervolgens zo reguleren dat je tegen het oude programma zegt: ik stap eruit en handel in lijn met mijn functionele rol in de huidige situatie, niet automatisch naar mijn eerste impuls. Ik heb oog voor context en het contract in de context. Dat vraagt veel bewustzijn op zowel context als je eigen handelen en training.
Kun je een paar voorbeelden van zulke overlevingsstrategieën noemen?
Iedere ontwikkelingsfase van het systeem genereert zijn eigen strategieën. Een systeem in de afhankelijkheidsfase roept andere overlevingsstrategieën bij ons op dan in de puberteitsfase of de volwassen fase, omdat er andere dynamieken spelen. In mijn boek noem ik onder meer de rol van de redder of superheld(in), de trainer, meester, liefdevolle verpleger en magiër. Ik heb die rollen stereotype namen gegeven om ze herkenbaar te maken én om er met een glimlach naar te kunnen kijken. Ik weet niet beter of we komen als interventionist allemaal met regelmaat in een of meer van deze rollen terecht, getriggerd door de dynamiek van het systeem. Daarvan staat de rol van superheld by far op één. De houding van: ‘Ik fix het voor jullie’.
En dat is precies wat het taaksysteem, zoals jij het noemt, verwacht.
Dat klopt. Een taaksysteem is een groep mensen met een gezamenlijk – individu-overstijgend – doel waartoe samenwerking de sleutel is. Enerzijds zit er een onuitgesproken afhankelijkheid in. Het systeem kijkt naar de interventionist voor structuur en leiding. Tegelijkertijd is er de verwachting dat je die structuur en leiding biedt op de manier ‘die we gewend zijn en waarbij we ons comfortabel voelen.’ Er is dan dus al een soort autoriteitsstrijd voordat je nog maar één woord gezegd hebt. Dat is onoverkomelijk, omdat het bij menselijke systemen hoort.
In de professionele ontwikkeling van een interventionist onderscheid je drie stadia: de beginnende, medior en excellente interventionist. Gelet op de ingewikkeldheid van samenwerkingsvraagstukken, heb je dat excellente niveau eigenlijk niet altijd nodig?
Nou, ga er maar aan staan. Ik zou niet weten wie dat zou moeten doen. Je hebt echt je vlieguren nodig om dat excellente niveau te bereiken. Het klopt dat je als beginnend interventionist voortdurend op je bek gaat, maar dat overkomt je als excellente interventionist ook nog regelmatig hoor. En dan nog, wat is op je bek gaan? Je kunt een interventie uitproberen en kijken welke feedback er terugkomt. Maar in het begin ben je nog zo bezig met jezelf staande houden voor zo’n groep en met het programma. Dan is naar jezelf kijken en jezelf echt gebruiken in de zelfregulatie, veel te veel gevraagd. Maar voor sommige teamvraagstukken is dat ook genoeg. Dan realiseer je misschien geen duurzame transformatie, maar heeft een team wel een prima sessie gehad. Bovendien word je als beginnend interventionist meestal voor andere klussen gevraagd dan wanneer je meer gevorderd bent.
Je gebruikt met opzet niet het woord ‘teamcoach’, maar ‘interventionist. Wat is kwalitatief het verschil?
Een interventionist bestrijkt een veel breder gebied dan een teamcoach. Het gaat er altijd om de samenwerking in een systeem te verbeteren. Mensen die begeleiding willen bij het optimaliseren van bijvoorbeeld regionale samenwerking, nemen geen teamcoach in de arm, maar een interventionist. Overal waar samenwerking plaatsvindt en waar je interventies inzet om die (weer) rendement te laten opleveren, maar ook trajecten van cultuurverandering. Daar zie je ook interventionisten, omdat je echt iets met de dynamiek in die organisatie moet gaan doen. En dat doe je niet op basis van je intuïtie, wat je nu nog te vaak hoort; dan neem je het vak namelijk niet serieus. Als interventionist werk je namelijk contra-intuïtief. Er is een wereld aan kennis en kunde nodig om het goed te doen. Je moet zien wat er gebeurt, je moet het theoretisch kader hebben om te snappen wat er gebeurt. Je zult er echt in moeten investeren om goed te worden.
Waarom heb je eigenlijk zo’n strenge imperatief als titel gekozen?
Mijn broer kwam met dat idee. Het boek gaat natuurlijk over zelfbeheersing of zelfregulatie. Hij stelde dat voor en mijn eerste reactie was: dat ga ik niet doen! Ik werd helemaal opstandig van die titel. Die deed iets met me, zorgde voor een reactie. Anders gezegd: die titel triggerde bij mij een overlevingsstrategie of een oud patroon waardoor ik dacht: wát ‘beheers je’; dat bepaal ik zelf wel! Er ontstond dus als het ware een autoriteitsstrijd in me en dat is precies waar het boek over gaat: je automatische reactie en vervolgens weer die zelfregulatie en kijken: wat is nu functioneel? Daarom moést dit uiteindelijk de titel wel zijn.
Hoe groot is de kans op duurzaam succes in de samenwerking? Je schrijft dat er maar iets hoeft te gebeuren, of het systeem valt terug in oude patronen.
Dat ligt eraan voor welke interventies je kiest. Als zo’n team echt de tijd heeft genomen om te investeren in de ontwikkeling en echt de competenties heeft geïntegreerd die nodig zijn om duurzaam effectief met elkaar te zijn, dan blijft dat ook wel zo. Tenzij het team van samenstelling verandert of een nieuwe leidinggevende krijgt; dan kan je een terugval verwachten. Alleen al het bewustzijn daarvan, en dat dat normaal is, is al een hele mooie stap. Daarnaast kun je bijvoorbeeld met elkaar afspreken dat je de interventionist weer even terughaalt om de samenwerking te resetten. Dan blijft de samenwerking betrekkelijk stabiel. Dus iedere verandering zal wel een bepaalde mate van regressie genereren, maar de mate waarin, is van meerdere contextfactoren afhankelijk.
Is dit boek ook een must read voor de doorsnee lijnmanager?
Voor een lijnmanager die hierin geïnteresseerd is wel. Want de dynamieken die ik beschrijf, zijn er nu eenmaal. Zeker als die lijnmanager als taak heeft om meer autonomie te faciliteren bij zijn team, dan is dit ook voor hem een interessant boek. Ik denk dat het sowieso voor iedereen die met groepen werkt, interessant is om te kijken: wat gebeurt hier nu eigenlijk? Maar het boek is wel specifiek geschreven voor mensen die dit werk op professionele basis doen.
Zo bezien kunnen we je boek alvast wel kandideren voor de titel ‘OOa-boek van het jaar 2024’. Durf je een korte aanbeveling te doen?
Je vraagt nu wel heel veel onbescheidenheid van me, maar vooruit. ‘In Beheers je! laat Jobbeke de Jong zien dat het begeleiden van samenwerking een hoge mate van zelfregulatie van de begeleider vraagt. Van de interventionist dus. Elk systeem nodigt uit tot een impulsmatige reactie en het vooral niet veranderen van bestaande patronen. Middels zelfregulatie leert de begeleider zichzelf te beheersen en juist niet te handelen vanuit die eerste impuls. Er zijn heel veel boeken over systemen, maar dit is het eerste boek dat over de interventionist gaat. Wat vraagt dat van jou, anders dan je inhoudelijke expertise?’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
