Om te beginnen: wat heeft interorganisationeel organiseren met voetbal te maken?
Bekende voetballers als Cruijff en Van Basten staan te boek als succesvol, omdat zij tweebenig waren. Voetballers die acties met beide benen kunnen inzetten, zijn sneller in het spel, creatiever in het maken van combinaties en kunnen vanuit meer posities scoren. Dit geldt ook voor professionals in organisaties die met één been binnen in de eigen organisatie en één been buiten in het netwerk van partijen en personen werken. Als zij acties met zowel hun been binnen als hun been buiten combineren, zijn zijzelf en hun organisaties effectiever. Dit levert wel spanningsvelden op tussen de verschillende manieren van kijken, denken en werken in de binnenwereld en buitenwereld. In deze huidige tijd vormen beide werelden het speelveld voor professionals en kunnen we veel leren van de voetbalwereld om tweebenigheid te trainen. Tweebenig samen werken is een lichtvoetig concept dat helpt om die spanningen herkenbaar, bespreekbaar en hanteerbaar te maken. Om de spanning niet uit de weg te gaan, maar deze te gebruiken om productiever en succesvoller samen te werken.
Wat voegt uw boek precies toe aan alles wat intussen over interorganisationeel samenwerken gepubliceerd is?
In de publicaties rond samenwerken over organisatiegrenzen wordt weinig geschreven over het gebied tussen organisaties, de plek waar organisaties elkaar overlappen. Dat is een eigen werkveld met eigen dynamieken. De wetenschap heeft hier nog weinig praktisch onderzoek naar gedaan, terwijl de praktijk laat zien dat professionals makkelijker met óf de dynamiek van de eigen organisatie óf de dynamiek met de partijen daarbuiten om kunnen gaan. De dynamiek in het tussengebied gaan ze vaak uit de weg. Dat wordt overgeslagen, opgedeeld en ondergewaardeerd, terwijl professionals pas echt effectief kunnen zijn als de binnen- en buitenwereld samenkomen en juist daar de potentie voor creatieve en vernieuwende oplossingen het grootst is. Het is daarmee ‘de plek der moeite’, die moeite kost maar ook de moeite waard is om er te zijn. Die moeite mag wel wat meer aandacht krijgen, vinden wij. Want dat waar het echt om draait, wat echt spannend is, wat echt raakt in de samenwerking, bespreken we vaak niet en daar is ook nog weinig repertoire op. In het boek lees je over dat wat normaal gesproken onder tafel blijft, maar eigenlijk veel te boeiend is om niet óp tafel te leggen. Over dat wat de samenwerking van stroef naar soepel beweegt.
Hoe moet ik me dat voorstellen?
Een goed voorbeeld hiervan is het artikel ‘Flexibel van binnen, open naar buiten’, waarin de burgemeester, de gemeentesecretaris en een raadslid van de gemeente Stichtse Vecht schetsen hoe door de samenwerking met bewoners en ondernemers ook de samenwerking tussen ambtenaren, bestuur en politiek verandert. In experimenteersessies hebben zij spannende onderwerpen aangepakt met alle bij dat onderwerp betrokken partijen en personen. Dat ging van de dienstverlening aan mensen die niet meer mobiel zijn tot het overdragen van verantwoordelijkheden aan een dorp. In deze sessies hebben de deelnemers de beelden over elkaar gedeeld, zijn open geweest over wat er mis ging en hebben elkaar meegenomen in hun wensen, zorgen en reflexen. Dat leverde naast meer begrip voor elkaar ook nieuwe aanpakken en afspraken op. Ook in het artikel ‘Handreiking voor de effectieve ritselaar’ wordt eerste hulp bij gedoe geboden om al ritselend de systeemwereld en de leefwereld bij elkaar te brengen. In de achterstandswijk Voorstad Oost in Deventer heeft die aanpak geleid tot een hippe wijk waar de participatiebereidheid nu tien procent hoger ligt dan in andere wijken van Deventer. En in het artikel ‘Vilein of fijn’ worden op basis van vele onderzoeken binnen de politieorganisatie voorbeelden gegeven van de spanningen tussen leidinggevenden en medewerkers met tips om deze vaak beladen relatie om te buigen tot een fijne samenwerkingsrelatie. En het wordt makkelijker om spannende situaties op te zoeken als je leidinggevende je daartoe uitdaagt en steunt.
Hoe verhoudt tweebenig samen werken zich tot ketensamenwerking?
Ketensamenwerking is een vorm van samenwerking tussen partijen die opeenvolgend met elkaar samenwerken aan een bestaand product of proces. Ondanks hun indirecte gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat, hebben de partijen vaak geen direct gezamenlijk contact. Tweebenig samen werken is het gelijktijdig met elkaar werken aan oplossingen voor taaie vraagstukken waarvan het resultaat, de betrokkenen en de manier van werken niet altijd bij voorbaat bekend zijn. Bij tweebenig samen werken wordt juist het tussengebied benut, waar alle partijen elkaar niet één op één, maar juist gezamenlijk treffen en waar de verschillen en conflicten tussen partijen benut worden. Bijvoorbeeld bij het stimuleren van bouwen in binnensteden, kunnen partijen stokjes overgeven van planvorming naar uitvoering, maar ook een gezamenlijke ruimte creëren om de bouwopgave sneller, groener en goedkoper aan te pakken. Overigens kan het concept van tweebenigheid ook best bruikbaar zijn om ketensamenwerking creatiever en productiever te maken.
U lijkt kritische kanttekeningen te plaatsen bij de MGA die toch algemeen gezien wordt als een waardevolle aanpak om tot succesvolle samenwerking tussen organisaties te komen.
De Mutual Gains Approach ís ook een waardevolle manier van kijken en helpt om op basis van gemeenschappelijkheden en overlap in belangen tot win-winsituaties te komen. De invloed van deze benadering maakt echter dat veel professionals in de praktijk vooral succesfactoren benoemen die verband houden met een gemeenschappelijke basis, gedeelde belangen, collectieve doelen, gezamenlijke ambities en het verkleinen van verschillen. In ons boek presenteren wij een aanvulling op deze benadering, omdat naast de overeenkomsten ook de verschillen een belangrijke basis voor samenwerking zijn. Samenwerking over organisatiegrenzen wordt juist succesvoller wanneer de partijen en personen die samen werken van elkaar verschillen en iets kennen en kunnen wat de ander niet kent en kan. Iets wat of iemand die anders is, vinden we echter vaak eng en lastig te beoordelen, waardoor diversiteit onderdrukkende dynamieken ontstaan. Met het ideaal van gelijkheid in ons achterhoofd proberen we de verschillen te verkleinen, terwijl juist het waarderen van de verschillen respect brengt. Samenwerken met ‘geestverwanten’ gaat makkelijker en sneller, maar maakt de zoekruimte voor oplossingen beperkter. Samenwerken met ‘anderen’ maakt de zoekruimte groter, maar maakt het samenwerken ook lastiger en spannender. Het zo snel mogelijk streven naar consensus, zoals met de Mutual Gains Approach, beperkt de kracht en energie van de botsing waaruit creativiteit en vernieuwing kan ontstaan. Onenigheid en conflict worden regelmatig beschouwd als hinderlijk gedoe dat een obstakel vormt om snel naar resultaat te komen. Wij beschouwen het echter als een onvermijdelijke en noodzakelijke stap om tot duurzaam resultaat te komen. Spanningen horen er dus bij, ze zijn normaal en nodig. In ons boek laten we aan de hand van voorbeelden zien hoe je meer repertoire kunt opbouwen om de spannende weg via een conflict tot een leuke en waardevolle omweg te maken.
Wat is dé succesfactor voor tweebenig samen werken?
Succesvol samenwerken gaat niet om het oplossen van spanningen, maar om het ermee leren omgaan. Dé succesfactor is wat ons betreft dan ook: investeer in je eigen ongemakkelijke gevoel. Ga op zoek naar het onderliggende spanningsveld en kijk of je beide zijden positief kunt benoemen. En probeer dan ook eens – om in de metafoor te blijven – de bal met je ‘andere been’ te spelen. Dit vergt bewustwording en kan niet zonder te oefenen. Daarbij is fouten maken essentieel om te leren omgaan met het ongemak dat de spanning niet oplosbaar is. Bijna niemand is bij voorbaat een tweebenige speler.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
