Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Mark Nijssen

‘Ook zelfsturende teams kunnen niet zonder organisatiestructuur’

Zelfsturing en ontmanagen zijn hot, maar blijf wel nadenken over je organisatiestructuur. Sowieso zijn er genoeg redenen om je organisatiestructuur zo nu en dan goed tegen het licht te houden. Mark Nijssen beschrijft in zijn boek Organisatie Ontwerp Atelier een praktisch model waarmee organisaties zelf een structuur kunnen ontwerpen die hen naadloos past.

Paul Groothengel | 9 december 2015 | 4-6 minuten leestijd

Waarom vindt u een organisatiestructuur zo essentieel?
Het is niet voor niets dat organisatiestructuur vaak een van de elementen van bekende managementmodellen is. Je kunt het gedrag van medewerkers ermee sturen. Bovendien helpt een goede organisatiestructuur bij het nemen van de juiste besluiten.

Managers en medewerkers vinden het begrip ‘organisatiestructuur’ vaak saai. Hanteert u daarom het meer eigentijdse synoniem ‘organisatieontwerp’?
Ja, dat speelt wel mee. Bij het woord organisatiestructuur denkt men al snel aan de bekende ‘harkjes’ en gaan de hakken in het zand. Kijk, in organisaties benadert men het begrip organisatiestructuur óf heel juridisch, óf heel erg vanuit procedures en processen. Of, zodra je met managers praat, heel erg vanuit het befaamde harkje. Onzin natuurlijk, want een organisatiestructuur gaat veel verder dan een simpel organogram.

Zelfsturing, horizontale netwerken, ontmanagen zijn nu populair. Uw boek, juist gericht op het structureren van organisaties, lijkt daar haaks op te staan…
Ik ben zeker geen tegenstander van deze trends, ik vind het een interessant verschijnsel. Maar als je bijvoorbeeld zelfsturende teams organiseert, moet je toch afbakenen hoe die teams samenwerken en hoe ze beslissingen nemen. En dan heb je toch weer een zekere mate van structuur nodig. Mengvormen zijn dus goed mogelijk. Neem een traditioneel gestructureerde organisatie als ING die nu werkt aan een extreem flexibele organisatiestructuur: die is gemodelleerd naar het voorbeeld van Spotify, en bedoeld om de ING-organisatie flexibeler, zelfredzamer en innovatiever te maken.

Staat het bestaan van klassiek georganiseerde organisaties vanuit economisch perspectief onder druk?

Zeker. En dat komt met name door de impact van mondialisering, veranderende arbeidsverhoudingen en sociale media. Tegelijk blijft de behoefte vanuit sociaal perspectief aanwezig om ergens bij te horen. Maar dat gaat steeds minder om klassieke organisaties. Internet en sociale media bieden mensen nieuwe mogelijkheden om ergens bij te horen. Hierdoor vervagen de klassieke organisatiegrenzen en is het van belang ook te kijken naar netwerken van organisaties, tijdelijke samenwerkingsverbanden of communities van mensen. Interessant genoeg neemt de behoefte aan klassieke organisaties af, maar niet per definitie de noodzaak tot structurering over de vervagende organisatiegrenzen heen. Organisatiestructuren blijven dus zeker bestaan, onder meer omdat daar twee basale, menselijke behoeften aan ten grondslag liggen: de behoefte aan ordenen en de behoefte aan hiërarchie. Die kan je niet zomaar uitvlakken.

U brengt de kern van het structureren van een organisatie terug tot drie werkwoorden: knippen, plakken en knopen doorhakken. Hoe werkt dat?
Je begint met het opknippen van het totale takenpakket in kleinere, overzichtelijkere delen; die noemen we in organisaties vaak afdelingen, teams of businessunits. Wanneer je het takenpakket, dat bestaat uit samenhangende taken, opknipt in delen, is het zaak om deze samenhang te herstellen. Wat je geknipt hebt, moet je weer plakken, bijvoorbeeld door te zorgen dat mensen op allerlei manieren met elkaar kunnen afstemmen. Ten slotte doen er zich situaties voor waarin die afstemming niet meer werkt, denk aan tegengestelde belangen of wanneer het lastig is het totaal te overzien. Dan moeten er knopen worden doorgehakt. Hiervoor is het van belang om vast te stellen wie bevoegd is om die knopen door te hakken en hoe dat dan moet gebeuren.

Centraal in uw boek staat het Organisatie Ontwerp Atelier. Wat gebeurt hier?
Ik wilde graag een praktisch ‘doe-boek’ schrijven. De lezer moet zelf zijn organisatie kunnen ontwerpen of herontwerpen. Daartoe moeten mensen met elkaar aan de slag, als het ware in een fysieke werkruimte, vandaar de metafoor van het Atelier. Het proces om een organisatiestructuur te ontwerpen, bestaat uit zes stappen. De organisatiestructuur bestaat uit drie inhoudelijke elementen: het knippen van het totale takenpakket in onderdelen, het plakken van deze onderdelen door gebruik te maken van coördinatie, en de manier waarop knopen doorgehakt worden. Maar dit is niet genoeg: om een gedegen proces te kunnen volgen, moet je nog drie procesmatige elementen toevoegen. Je begint met een ‘ontwerpopdracht’ waarbij de opdrachtgever het ontwerpteam instrueert, daarna stel je de ontwerpcriteria vast. En je besluit met een testfase waarin het totaal van de structuur aan een stresstest wordt onderworpen.

Waar moet het resultaat van die zes stappen aan voldoen?
Ik onderscheid vier kenmerken van een goede organisatiestructuur: deze moet niet alleen deugdelijk, functioneel en haalbaar zijn maar ook mooi. Waarom ook dat laatste? Onderzoek van bedrijfskundige Steven de Groot laat zien dat medewerkers behoefte hebben aan esthetische ervaringen. Volgens hem leidt de toename van schoonheid in organisaties tot een toename van trots, werkplezier en een gevoel van eigenaarschap.

Hoe lang duurt het om een organisatiestructuur te ontwerpen?
Natuurlijk is een organisatiestructuur nooit af. Zoals ze in het Engels zeggen: organizational design is a verb, not a noun. Tegelijkertijd mag dat geen excuus zijn om nooit een beslissing te nemen over het ontwerp. Het ontwerpproces is afgebakend en leidt tot een eindresultaat. Dit neemt zes weken tot drie maanden in beslag. En vervolgens is het zaak om regelmatig in de gaten te houden of de structuur nog past en welke aanpassingen gedaan moeten worden. Waarbij je wel moet oppassen dat je niet de ene reorganisatie op de andere stapelt.

U heeft een achtergrond in HR. Vanwaar de overstap naar het ontwerp van organisatiestructuren?
Dat ging geleidelijk. Ik adviseerde organisaties op gebied van HR. Vaak ging het om de vraag hoeveel P&O’ers men idealiter mocht hebben, gegeven de omvang en complexiteit van de organisatie. Na mijn advies was de vervolgstap vaak of ik kon helpen een HR-afdeling te reorganiseren of te professionaliseren. Vervolgens kijk je desgevraagd met dezelfde bril naar andere functies en afdelingen. En dan kom je vanzelf uit op het werken aan organisatiestructuren. Ik vind het mooi werk, als kind knutselde en puzzelde ik al graag. Daar kan je dit werk wel mee vergelijken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden