Een jaar later werd het seminar op het befaamde ‘veler verzoek’ nogmaals georganiseerd. Tijdens de spectaculaire spoedcursus puilde de RAI Theaterzaal uit. Meer dan 1700 deelnemers ondervonden aan den lijve dat een seminar niet saai hóeft te zijn. Soms is het een belevenis.
Ooit woonde ik een seminar bij van een leraar die Nederlandse managers wilde helpen hun Engels beter te beheersen. Daarom liet hij in sneltreinvaart honderden uitdrukkingen de revue passeren met daarin telkens een voor Nederlanders kenmerkende fout, plus de bijbehorende verbetering. Wat de man behandelde? Ik zou het niet weten. Ik herinner me niet één voorbeeld. ‘I always get my sin,’ was waarschijnlijk te frivool voor het stijve gezelschap. Verder was het zo vaag en zo vlak, dat er niets is blijven hangen.
Hoe zal dat zijn na MBA in één dag, waarin Ben Tiggelaar belooft in acht uur tijd acht meter managementboeken te behandelen? Zowaar, een minstens even ambitieus voornemen als het voor eens en voor altijd de wereld uit helpen van hardnekkige taalfouten. De tijd zal leren hoeveel ik me over een aantal jaren nog zal herinneren van deze onvergetelijke dag. Maar voorlopig acht ik de kans groot dat sommige van de door Tiggelaar verwoorde boodschappen zich in mijn geheugen zullen nestelen.
Zo marcheren er in de loop van de middag, aangemoedigd door vrolijke marsmuziek, zeven montere uit de zaal geplukte deelnemers over het toneel. Ze hebben allemaal een leuk petje op en dragen een rugzak. Ze stellen een groep padvinders voor die een tocht maken en als groep op tijd moeten aankomen in het ‘Duivelsravijn’.
In hun midden drentelt Tiggelaar met een rood petje en een paar extra tassen met lekkernijen. Tiggelaar verbeeldt de dikke, trage Herbie. Herbie is de zwakste schakel. Herbie kan het tempo van de zelfbenoemde padvinders niet bijbenen.
Om niemand lastig te vallen gaat hij achteraan lopen in zijn eigen tempo. Maar dat werkt niet, realiseert de hopman zich. Want de groep als geheel, Herbie incluis, moet op tijd aankomen. Daarom laat de hopman Herbie vooroplopen. Maar ook dat heeft geklaag tot gevolg. Pas wanneer de groep besluit om de tassen van Herbie op de sterkste schouders te hangen, komt er schot in de zaak. Herbie loopt nog steeds voorop, maar hij kan nu harder lopen. Daardoor komt uiteindelijk de hele groep toch nog op tijd aan.
Dit vrolijke theaterstukje verbeeldt het belangrijkste leerstuk (‘The Theory of Constraints’) van de Israëlische managementgoeroe Eliyahu Goldratt. In zijn boek ‘Het Doel’ voert Goldratt eveneens een Herbie ten tonele. Zijn belangrijkste idee: het gaat er niet om dat alle losse onderdelen maximaal presteren, maar dat het proces als geheel goed loopt. Daarom moeten managers vooral aandacht geven aan de zwakste schakel.
En mocht ik me later Goldratt alleen vaag herinneren, dan kan ik het altijd nog opzoeken in het uitgereikte cahier. Daarin heeft Tiggelaar de theorie nog eens krachtig samengevat: 1. Identificeer de bottleneck in het systeem. 2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden. 3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit. 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck. 5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1.
Als sleutelkinderen met hun naamplaatje aan een rood key cord zitten de zeventienhonderd deelnemers in de RAI Theaterzaal. Sommigen zijn tien jaar eerder geboren dan de jongen die voor de klas staat (Tiggelaar, 1969), anderen tien jaar later. Maar het merendeel zit qua geboortejaar ergens tussen 1959 en 1979. Het zijn enthousiaste, informele types. Sommigen zijn afkomstig uit het bedrijfsleven. Maar ook overheid, zorg en onderwijs zijn goed vertegenwoordigd.
Op het toneel staat Tiggelaar. Tiggelaar is het beste jongetje van de klas, maar ook het leukste. Een zeldzame combinatie. Het beste jongetje heeft maanden, misschien wel jaren aan zijn huiswerk besteed. Het werk van liefst tien managementgoeroes heeft hij bestudeerd en van allemaal heeft hij een goede samenvatting gemaakt. Die samenvattingen staan op de tien CD’s van de ‘Management Classics’. En nou geeft hij voor de klas een samenvatting van die samenvatting. Zo ongeveer zit MBA in één dag in elkaar.
Maar omdat Tiggelaar ook de leukste van de klas is, is het een feestje om samen met hem je huiswerk te maken. Al was het maar omdat hij als geen ander weet dat de boog niet altijd gespannen kan zijn. Daarom vouwen we ’s middags bijvoorbeeld papieren vliegtuigjes. Niet zomaar trouwens. Het moeten prototypes zijn, elk gebaseerd op een van de drie door Michael Porter geïdentificeerde basisstrategieën: kostenleiderschap, differentiatie en focus.
Aan het begin van het feest laat Tiggelaar zijn klasgenoten eerst een doel voor deze dag formuleren. Daardoor zitten ze niet in het wilde weg te luisteren, maar letten ze goed op of ze iets kunnen oppikken voor hun werk. Bij alles wat hij vertelt houdt hij in gedachten dat we niet voor de school, maar voor het leven leren. (Non scholae sed vitae discamus.) Of zoals hij het zelf zegt: ‘Het ware doel van onderwijs is geen kennis, maar actie.’
Maar misschien nog wel het allerprettigste aan Tiggelaar is dat hij geen opschepper is. Hij doet niet gewichtig over die acht meter managementboeken. Integendeel. Hij zegt dat de door hem besproken managementgoeroes vaak open deuren intrappen. ‘Dat wist ik al, fijn dat de goeroes er ook zo over denken.’ Zo moet je dat volgens Tiggelaar zien. Door die aanpak voelt niemand zich overdonderd door zijn belezenheid. Mensen voelen zich juist groot doordat ze op zijn schouders mogen meekijken naar wat er de afgelopen decennia in Amerika is ontwikkeld aan managementtheorieën op het gebied van leiderschap, strategie, organisatie en uitvoering.
Omdat hij geen opschepper is, pruimt het publiek het ook dat Tiggelaar zich als een soort popster gedraagt. Parmantig loopt hij over het podium. Voortdurend wordt hij door de camera gevolgd, ook als hij de zaal in loopt om met de deelnemers/klasgenoten tijdens een ‘tentamen’ in gesprek te gaan. Op een groot videoscherm kan iedereen elke beweging van Tiggelaar volgen. En intussen vertelt hij maar over zijn belevenissen in managementboekenland. Een spraakwaterval die wat snelheid en articulatie betreft kan wedijveren met Jasperina de Jong.
Anders dan bij veel seminars is het eerder genoemde cahier geen op het laatste moment in elkaar geflanste congresbundel. Nee, het is een door het ijverigste jongetje van de klas uiterst zorgvuldig samengesteld spiekbriefje. Dáár leer je wat van. Als Tiggelaar bij een volgende bladzij is, worden zeker zestienhonderd pagina’s omgeslagen. Alsof er een wolk krekels in het RAI Theater neerdaalt, zo ritselt dan de zaal. Een teken voor de honderd achterblijvers om ook de bladzij om te slaan.
Zoals we allemaal nog van vroeger weten zijn ezelsbruggetjes een goede manier om iets te onthouden. Tiggelaar noemt dat ‘haakjes’, eigenaardigheden waardoor iets zich in je geheugen nestelt. Daarom maakt hij vanuit de managementliteratuur vaak een uitstapje naar de gewone wereld. Bijvoorbeeld wanneer hij de one-liner ‘probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden’ van Stephen Covey in ons geheugen wil planten.
Dan refereert hij aan het praatstokje dat bij zijn dochters op de basisschool wordt gebruikt. Bij het kringgesprek mag een kind pas iets zeggen als het dat stokje in de hand heeft én als het hetgeen zijn of haar voorganger heeft gezegd heeft samengevat op een manier die de instemming heeft van het betreffende kind.
Ander voorbeeld. Volgens Henry Mintzberg is het een mythe dat managers behoefte hebben aan gestructureerde informatie, bij voorkeur uit het MIS (Management Information System). Om dat te illustreren geeft Tiggelaar een aansprekend voorbeeld. Zo is het heel waardevol dat de baas van bedrijf X via, via te horen krijgt dat zijn belangrijkste concurrent Y op de golfbaan is gesignaleerd met de belangrijkste klant van X. Op basis van dit soort zachte informatie kan baas X nog actie ondernemen. Zou hij het via het MIS horen, dan was het al te laat.
Of wanneer Tiggelaar het belang van direct klantencontact (zie bijvoorbeeld Tom Peters) wil illustreren, dan doet hij dat met het voorbeeld van Arendo Joustra, hoofdredacteur van Elsevier. Elke woensdagavond belt Joustra met willekeurige lezers van zijn blad en vraagt hen naar hun mening over Elsevier. Wat hij op zo’n avond hoort brengt hij vervolgens in bij het redactieberaad.
Het mooie van dit soort voorbeelden is dat ze niet alleen blijven hangen. Ze inspireren ook tot actie. Een directeur van een groot aantal basisscholen vertelt in de pauze dat hij op zijn lijstje van dingen die hij na deze dag wil gaan doen heeft geschreven dat hij, net als Joustra, ouders van leerlingen gaat bellen om hen te vragen hoe zij de school beleven. En hij wil tijd vrijmaken om zelf weer eens voor de klas te staan.
Dat laatste wilde hij eigenlijk al langer. Maar door een andere door Mintzberg ontmaskerde mythe is de directeur zich ervan bewust hoe belangrijk het is om zelf met zijn vak bezig te zijn. Bij strategievorming kunnen denken en handelen volgens Mintzberg niet worden gescheiden. Wie zich als manager nooit op de werkvloer laat zien en/of geen idee heeft wat zich daar afspeelt, ontwikkelt geen intuïtie voor wat levensvatbaar is en wat niet. Zo’n manager heeft geen grip op de zaak. Vandaar het goede voornemen van de schooldirecteur.
Hij is beslist niet de enige is die in de loop van MBA in één dag goede voornemens heeft gemaakt. Wie zoveel krenten uit de pap van de managementliteratuur krijgt voorgeschoteld, moet wel geïnspireerd raken. Deelnemer A zegt dat hij (à la Peter Drucker) lijstjes gaat maken. Eén lijstje met prioriteiten. Een ander lijstje met dingen die hij niet meer zal doen. Deelnemer B gaat volgende week tijdens een teamvergadering kijken in hoeverre zijn bedrijf voldoet aan de acht kenmerken van excellente ondernemingen van Tom Peters. Deelnemer C wil (zoals Michael Porter aanbeveelt) ervoor zorgen dat de strategie van zijn bedrijf beter buiten de directiekamer bekend wordt.
Hoeveel van deze goede voornemens ooit in de praktijk worden gebracht, dat vertelt het verhaal van MBA in één dag niet. Op de dag zelf weet nog niemand of de enthousiaste woorden van Tiggelaar paarlen voor de zwijnen zijn, of zaadjes voor een nieuwe succesvolle aanpak.
Maar dat leren leuk kan zijn, ondervindt iedereen op deze dag aan den lijve. De spoedcursus MBA in één dag is natuurlijk een vette knipoog naar gedegen lange MBA-opleidingen die tienduizenden euro’s kosten. Als leukste jongetje van de klas bouwt Tiggelaar een hele toer rond dit gegeven. Alle deelnemers krijgen, na acht uur in hoog tempo studeren, een virtueel diploma. De bijbehorende versierselen - een zwarte vierkante baret - worden vliegensvlug aan de deelnemers uitgereikt. En om het ‘net echt’ te maken, haalt Tiggelaar de hele klas over samen met hem een lied te zingen. De stemming is dan al behoorlijk uitgelaten.
Maar een begenadigd zanger is Tiggelaar niet. Groot is dan ook de hilariteit wanneer hij professionele ondersteuning krijgt van Albert West. Een vooral uit de Privé bekende zanger die er in toga en met baret behoorlijk professorabel uitziet. Helemaal lachen wordt het wanneer het gordijn opgaat en een big band vrolijk gaat spelen. Dan heeft MBA in één dag meer weg van een kermis dan van een seminar. Zelden zag ik zulke vrolijke gezichten na afloop van een seminar. In ieder geval was het dus een leuk uitje.
Maar als leerpsychologen gelijk hebben en het dus waar is dat een ontspannen sfeer de juiste stemming is om te leren, dan blijft er bij de meeste deelnemers vast iets hangen uit de acht meter managementboeken die Tiggelaar voor hen heeft doorgeworsteld.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
