Galerij der Groten: Fons Trompenaars

Hij kwam in 2011 als eerste en tot nu toe enige Nederlandse managementauteur binnen in The Thinkers50. De samenstellers van deze internationale ranglijst van businessgoeroes dachten hem een eervolle 42e plaats toe, als ‘toonaangevend expert op het gebied van internationaal management en crossculturele communicatie’. Fons Trompenaars – want over hem hebben we het – dankt die faam vooral aan het model dat hij in de jaren tachtig ontwikkelde om te begrijpen hoe mensen uit verschillende landen met elkaar omgaan, zowel in het dagelijks leven als binnen organisaties. Hij zette het zeven dimensies tellende model voor het eerst uiteen in Riding the waves of culture. Understanding diversity in global business, uit 1993. De Nederlandse vertaling zag het licht als Over de grenzen van cultuur en management. Met meer dan 200.000 verkochte exemplaren in twintig talen is het Trompenaars’ meest succesvolle boek. Onlangs verscheen er een geheel herziene druk, waarin alle ervaringen en inzichten zijn verwerkt die hij sindsdien heeft opgedaan als consultant en als docent.

Voor zijn analyses baseert Trompenaars zich op een gigantische database waarvoor hij al meer van vijfentwintig jaar geleden de eerste gegevens bij elkaar bracht. Inmiddels is die uitgegroeid tot een unieke verzameling feiten en cijfers die inzicht geven in hoe meer dan 100.000 managers uit ruim zestig landen problemen oplossen in hun organisaties. Aan de hand van al die informatie – verzameld volgens een strikte methodologie en bewerkt met geavanceerde statistiek – vertelt Trompenaars zijn geïnspireerde verhaal over de onschatbare waarde van culturele diversiteit. ‘Iedere samenleving en iedere organisatie heeft te maken met dezelfde universele dilemma’s. De cultuur van een land zie je terug in de manier waarop mensen die dilemma’s benaderen en in de oplossingen waar ze op uitkomen. Andere culturen hebben hun eigen logica, en die heeft net zo veel recht van bestaan als onze eigen logica. Pas als we onder ogen zien dat cultuurverschillen een gegeven zijn en als we er respect voor weten op te brengen, kunnen we de misverstanden uit de weg ruimen die bij de ontmoeting van culturen maar al te gemakkelijk ontstaan. En pas helemaal aan het eind van dat groeiproces kunnen we hopen ons voordeel te doen met de aanwezigheid van al die verschillende perspectieven op de werkelijkheid.’

Interactie tussen culturen

Als kind van een Nederlandse vader en een Franse moeder is Trompenaars van jongs af aan vertrouwd met het bestaan van cultuurverschillen. ‘Net als met de onmogelijkheid om een andere cultuur ooit volkomen te doorgronden,’ voegt hij eraan toe. ‘Je hoeft maar getrouwd te zijn om te weten hoe moeilijk het is om een ander te begrijpen, ook al kom je allebei uit dezelfde cultuur.’ Tijdens zijn studie Economie aan de Vrije Universiteit leerde Trompenaars denken in termen van systemen en processen – een manier van kijken die niet alleen nuttig was om organisaties te begrijpen maar die ook handvatten bleek te bieden om interactie tussen culturen te begrijpen. Na zijn doctoraalexamen in 1978 wees zijn hoogleraar Frits Haselhoff (auteur van het nog steeds lezenswaardige Ondernemingsstrategie, een dilemma) hem op het European Institute of Advanced Studies in Management. Dat verstrekte namens de toenmalige Europese Economische Gemeenschap beurzen voor promotieonderzoek in de Verenigde Staten. In de selectiecommissie zat onder meer de befaamde organisatiepsycholoog Geert Hofstede en INSEAD-professor André Laurent. ‘Zo kon ik naar Wharton, de business school van de University of Pennsylvania. Ik ontmoette daar grootheden als de systeemtheoreticus Russell Ackoff, de organisatieontwikkelaar Eric Trist, de organisatiepsycholoog Fred Emery, de specialist in organisatieontwerp Jay Galbraith en ook de eerste voorzitter van de Club van Rome, Hassan Ozbekan. Allemaal mensen die een grote invloed op mijn ontwikkeling hebben gehad.’

Voor zijn dissertatie zette Trompenaars een vergelijkend onderzoek op naar opvattingen over organisatiestructuur in verschillende culturen. In eerste instantie gebruikte hij daarbij de vier dimensies die Geert Hofstede had onderscheiden: machtsafstand, individualisme, masculiniteit, en onzekerheidsvermijding. De antropoloog Ward Goodenough wees hem er echter op dat Hofstedes invulling van begrippen als onzekerheidsreductie en masculien c.q. feminien wel heel erg Nederlands was, en zette hem op het spoor van de sociologen Clyde Kluckhohn en Talcott Parsons.

Zeven dimensies

Parsons had als eerste cultuur beschreven als een onafhankelijke variabele. Aan zijn werk ontleende Trompenaars de relationele oriëntaties die de eerste vijf dimensies zouden worden in het cultuurmodel dat hij uiteindelijk zelf ontwikkelde.

Volgens hem lagen de dimensies van Hofstede daarin besloten. Die oriëntaties waren:

-Regels maken (universalisme) tegenover uitzonderingen vinden (particularisme)

-Eigenbelang en persoonlijke voldoening (individualisme) tegenover groepsbelang en sociale betrokkenheid (communitarianisme)

-Emoties onderdrukken (neutraal) tegenover emoties uiten (affectief)

-Voorkeur voor exacte, enkelvoudige, ‘harde’ normen (specifiek) tegenover geschakeerde ‘softe’ processen (diffuus)

-Status die wordt verworven door succes en staat van dienst (prestatie) tegenover status die wordt toegeschreven aan iemands potentieel, bijvoorbeeld leeftijd, familie, opleiding (toekenning)

Later voegde Trompenaars hier zelf nog twee dimensies van cultuur aan toe:

-Tijd die wordt gezien als een ‘race’ met periodes die voorbij gaan (sequentieel) tegenover tijd die wordt gezien als een ‘dans’ met cyclische herhalingen (synchroon)

-Controle en effectieve gerichtheid die van binnenuit komen (naar binnen gericht) tegenover controle en effectieve gerichtheid die van buitenaf komen (naar buiten gericht)

Iedere cultuur, was en is de claim van Trompenaars, laat zich karakteriseren door de relatieve positie die de leden van die cultuur innemen op elk van deze dimensies. Hofstede heeft de noodzaak van deze uitbreiding van vier naar zeven altijd ontkend, en is nog altijd een van de weinige wetenschappers die hierover met Trompenaars van mening verschilt.

Charles Hampden-Turner

Dankzij een aansluitend dienstverband bij Shell kon Trompenaars na afloop van zijn promotiebeurs zijn onderzoek voortzetten en in 1983 bekronen met het proefschrift The organization of meaning and the meaning of organization. Bij Shell hield hij zich onder andere bezig met het systematiseren van de talloze functies en functiegroepen die de oliemaatschappij kende. Welke factoren waren van invloed op het succes van een geoloog in het veld of een chemicus in het laboratorium? Waren die factoren onderling van elkaar afhankelijk of was er een die de doorslag gaf? Aan de hand van zulke exercities ontwikkelde hij de vaardigheden op het gebied van multivariate analyse die hem later goed van pas zouden komen bij het interpreteren van de gegevens uit zijn alsmaar verder uitdijende database.

Het onderwerp van zijn proefschrift liet Trompenaars niet los. In 1993 publiceerde hij de eerste editie van wat meteen zijn opus magnum zou blijken: Riding the waves of culture. Understanding diversity in global business. Zijn uitgever had gesuggereerd een native speaker te zoeken om het Engels waarin hij het zelf had geschreven nog wat bij te slijpen. Daarvoor deed hij een beroep op een collega die hij kende van de befaamde planningsgroep van Shell: Charles Hampden-Turner. Bijna twintig jaar ouder dan hijzelf maar beslist een verwante geest. Zo begon een samenwerking die tot op de dag van vandaag voortduurt. ‘Charles paart een ongelooflijk gevoel voor taal en stijl aan een fenomenaal intellect,’ aldus Trompenaars. Geen wonder dat hij bij de tweede druk van Riding the waves Hampden-Turner als co-auteur op de cover liet zetten.

‘Als ik had gewild had ik nog jaren door gekund bij Shell,’ vertelt Trompenaars, ‘maar dan had ik naar Timboektoe gemoeten, en ik wist bij voorbaat dat mijn vrouw daar niets voor zou voelen.’ Daarom besloot hij voor zichzelf te beginnen, met Hampden-Turner. In 1989 richtten zij samen het Center for International Business Studies op, dat in 1998 werd omgedoopt tot Trompenaars – Hampden Turner Consulting. In eerste instantie als trainingsbureau op het gebied van internationaal zakendoen en crossculturele communicatie, en later ook als consultancy. Hampden-Turner (‘zevenenzeventig jaar oud en net zo eigenwijs’) is met pensioen en woont weer in Engeland. Boven winkelcentrum Gelderlandplein in Amsterdam-Buitenveldert bewaakt Trompenaars het fort. Dat wil zeggen: als hij niet op reis is om lezingen te houden of advies te geven. Schiphol is vlakbij.

De samenwerking met Hampden-Turner was buitengewoon vruchtbaar. Na Riding the waves zouden zij getweeën nog vier boeken schrijven. In The seven cultures of capitalism (1995) gebruikten zij hun model om de overeenkomsten en verschillen te demonstreren in opvattingen over waardecreatie in Groot-Brittannië, de Verenigde Staten, Duitsland, Frankrijk, Japan, Zweden en Nederland. In Mastering the infinite game (2001) zochten zij een verklaring voor de opkomst van de Aziatische Tijgers, met name Japan en China. In Building cross-cultural competence (2002) legden zij uit hoe schijnbaar tegenstrijdige culturen met elkaar kunnen worden samengebracht om meer waarde te creëren. In Managing people across cultures (2005) pasten zij hun ideeën toe op human resource management.

Lokaal versus mondiaal

De laatste tijd is Trompenaars gefascineerd door het dilemma van lokaal versus mondiaal, waar veel internationaal opererende organisaties mee worstelen. Het meest pregnant komt het tot uiting bij fusies en overnames. Een eerste verkenning pleegde hij in 2010 samen met Maarten Nijhoff Asser in The global M&A tango. ‘Samengevat zijn er vier mogelijke oplossingen,’ legt hij uit. ‘De eerste is mondiaal: een model dat strak wordt opgelegd vanuit het centrum, zoals bij McKinsey of McDonald’s. De tweede is multilokaal: een verzameling van relatief zelfstandige operaties, bijeengehouden door een merk. Denk aan PWC of KPMG. De derde is internationaal, zoals bij Disney Parks: een compromis waarbij men bijvoorbeeld hetzelfde thema gebruikt maar met een eigen menu in het restaurant.’ Trompenaars’ eigen voorkeur gaat uit naar de vierde oplossing, de transculturele. Die bestaat uit een aantal elementen:

-Lokaal leren van elkaars beste praktijken, daar een nieuwe praktijk uit creëren en die vervolgens mondialiseren

-Een divers samengestelde top

-Gedeelde waarden, die vaak yin en yang zijn zoals in de missie van Pepsico: ‘We strive for teams that consist of creative individuals’

-Een polycentrische organisatie met meerdere hoofdkantoren, zoals Philips die heeft

In de onlangs verschenen nieuwe druk van Riding the waves is een apart hoofdstuk gewijd aan die transculturele oplossing en aan de manier waarop daaraan in de praktijk vorm kan worden gegeven.

Dat is het verhaal waarmee Trompenaars tegenwoordig de wereld rond reist. De helft van het jaar zit hij in het buitenland. De vraag ligt voor de hand waar hij zich eigenlijk zelf het meeste thuis voelt? Zijn antwoord: ‘Naar mijn smaak hebben Nederland en Zweden culturen die voor individu en samenleving heel gezond zijn. Eerder Rijnlands dan Angelsaksisch. Echte kapitalisten zullen gefrustreerd raken door wat zij ervaren als een teveel aan overheidsbemoeienis. Echte socialisten zullen vinden dat er maar raak wordt gegraaid. Maar al met al hebben we hier toch een nette vorm gevonden van met elkaar omgaan.’