In ons gesprek vertelt Margreet Oostenbrink dat zij als manager ooit ook zelf de fout maakte waarvoor zij haar lezers wil waarschuwen: kiezen voor een snelle sprong naar een oplossing. En eigenlijk is dat volgens haar ook helemaal niet zo raar. ‘Als je dingen wezenlijk probeert te veranderen, is er altijd sprake van druk en tegendruk. Druk op de bedrijfsresultaten bijvoorbeeld, ongewenste gevolgen voor het imago, ziekteverzuim dat kan oplopen … Dan moet je van goede huize komen wil je daarin overeind blijven. Je gaat dan zoeken naar een oplossing die het dichtst komt bij wat je uiteindelijk wilt bereiken. Dat is op zich wel een loffelijk streven – noem het voor mijn part pragmatisch zoeken naar een balans tussen droom en werkelijkheid – maar in de meeste gevallen blijkt het een glijbaan te zijn die ervoor zorgt dat plannen uiteindelijk toch mislukken. Dan hou je enkel teleurgestelde mensen over omdat de uitkomst totaal niet is wat zij verwachtten. Zeg dan als leidinggevende maar eerlijk dat het niet lukt, maar dat is best ingewikkeld als jij voor die verandering verantwoordelijk bent.’
Meerdimensionaal kijken
We spreken elkaar naar aanleiding van het verschijnen van haar boek Verborgen verbanden - Systemisch kijken in organisaties, waarin Oostenbrink de meerwaarde van meerdimensionaal kijken naar alles wat in een organisatie speelt, dichterbij wil brengen. Bij managers, leiders en senior professionals. Want die kiezen nog te vaak voor wat zij ‘de gebruikelijke benaderingen’ noemt: benaderingen die snel tastbare resultaten beloven, toegankelijker lijken en daardoor gemakkelijker toepasbaar. In haar boek noemt zij als voorbeeld de visie en strategie van een organisatie. Goede leiders slagen erin om die goed onder woorden te brengen, ‘met fraaie beelden en duidelijke vooruitzichten.’ Maar ze vergeten vaak om goede ideeën op te knippen in eenvoudige doelstellingen die én verband houden met die visie én mensen enthousiast maken om zich ermee te verbinden. ‘Het kan ook zijn dat er ineens andere prioriteiten komen,’ vult zij aan. ‘Ik heb lang in de IT gewerkt. Daar kan het echt gebeuren dat je met elkaar een plan voor de lange termijn hebt gemaakt en dat er in de praktijk toch gekozen wordt voor ‘even iets simpelers’. Of dat iemand zegt: ‘Laten we dat toch maar niet doen, want het is een te grote stap.’ Dat is dan eigenlijk het harde stukje van de verandering, maar dat kan wel het hele plan voor de gewenste verandering blokkeren en het beoogde effect ondersteboven halen.’
Kettingreactie
Wat is dat eigenlijk: meerdimensionaal of systemisch kijken? Oostenbrink: ‘Je zou kunnen zeggen: verder kijken dan je neus lang is, met name in organisaties.’ In haar boek gebruikt zij de metafoor van het repareren van een oude auto om dat duidelijk te maken. Zet je er een nieuwe accu in, dan gaat opeens de startmotor kapot. Vervang je de startmotor, dan begeeft de uitlaat het. De reparatie maakt een kettingreactie los in de rest van de auto, waar veel onderdelen toch al wat onderhoud nodig hadden. ‘Zo gaat het ook met veranderen in het systeem. Je initiatief of je interventie werkt door in de organisatie en brengt dingen teweeg waar je geen idee van hebt.’ Een van de belangrijkste adviezen die zij voor haar lezers heeft, is dan ook: zie je een zwakte in je organisatie, ga er dan maar vanuit dat andere aspecten ook aangetast zijn.
Ze benadrukt dat dit bepaald meer is dan een kunstje of een techniek die je simpelweg uit een boek kunt leren. ‘Ik heb geleerd dat je onder meer anders moet leren kijken naar jezelf als leider om systemisch te kunnen werken. Je bent in een veranderproces namelijk zelf ook voortdurend een instrument en dat bepaalt hoe je een proces benadert. Als ik praat over het managen van energie, van jezelf en van de ander, dan gebeurt dat vanuit jou als persoon. Dat moet je herkennen, anders kun je systemisch werken moeilijk toepassen.’ Ze is het met me eens dat dit allemaal nogal abstract klinkt en we gaan daarom op zoek naar passende voorbeelden. ‘Het begint met verwondering: je constateert gedrag dat niet functioneel is en vraagt je af waar dat vandaan komt. Dus don’t jump to conclusions! Lineaire benaderingen zijn feitelijk een doodzonde. Ik werkte ooit voor een organisatie waar heel sterk het gevoel heerste van je-niet-gezien-voelen. Dat zat echt heel diep. Ik snapte daar in eerste instantie niks van, maar uiteindelijk kwam ik erachter dat dat gevoel veroorzaakt was door directeuren die lang geleden – écht lang geleden! – de organisatie geleid hadden. Die hadden daar iets gebracht wat de organisatie was gaan vasthouden, hoewel daar feitelijk weinig reden meer voor was. Er hoefde maar iets te gebeuren, of die mensen vervielen weer in dezelfde modus: zie je wel! Als je dat niet begrijpt en ervoor zorgt dat mensen iets kunnen afsluiten, maak je alleen maar extra brokken. Het gaat er dus om dat je door meer dan één bril naar de werkelijkheid kijkt. In mijn boek heb ik het over de tussenruimte tussen mensen. Die lijkt leeg, maar zit feitelijk vol met patronen en dynamieken. Als je leiding geeft, moet je leren wat daar gebeurt; welke patronen en manieren moeten opgeruimd worden? Overigens moet je ook in je eigen tussenruimte durven stappen en onderzoeken wat jou jou maakt. Alleen dan kun je het leiderschap tonen om in het systeem evenwicht te brengen.’
Leiderschap
Leiderschap is een belangrijk thema in het boek. Het loopt als een rode draad door alle hoofdstukken. Is dat er dan ook de meest adequate zoekterm voor: ‘leiderschap’? Of is ‘organisatiekunde’ beter? Veel maakt dat niet uit, aldus Oostenbrink: ‘Wat mij betreft kunnen ze alle twee. Als je bij organisatieverandering niet als leider opstaat, gaat het niet werken. Het boek loopt dus als het ware op deze twee benen: het is een appél tot leiderschap met de mogelijkheid – of misschien beter: met als doel – binnen organisaties dingen wezenlijk te veranderen. Daarom laat ik ook zien wat het gedrag van een manager doet met het team. Dat werkt overigens ook andersom: een team kan ook een bepaald soort leiderschap afdwingen.’
In haar boek onderscheidt zij vier managementrollen: die van de Leider, de Coach, de Promotor en de Baas (de operationeel manager). De eerste twee hebben een mensgerichte oriëntatie, de andere twee zijn meer taakgericht. Oostenbrink ziet ze als een kompas, dat helpt te bepalen welke rol in welke situatie het meest effectief is. Systeemdenken betekent namelijk kijken vanuit de benadering dat iedere omgeving iets anders nodig heeft. ‘Misschien is dat wel een van de minst verrassende hoofdstukken in mijn boek. Ik breng daar waarschijnlijk niet veel nieuws, maar gebruik bekende theorieën als het contingentiemodel van Fiedler en situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard, omdat iedere leidinggevende die wel kent. Ik weet uit ervaring hoe lastig een managementpositie is en hoe je die echt laat werken. Ik heb er zelf middenin gezeten. In het leger zijn marsorders helder, maar in de meeste organisaties is dat niet zo en moet je het als manager zelf maar een beetje uitvinden. Daarom roep ik managers op het heft in handen te nemen: snap dat je kunt leiden en zorg dat je helder krijgt wat er van je verwacht wordt. Dat is je verantwoordelijkheid. Natuurlijk ben je afhankelijk van de context waarin je moet werken, maar hoe afhankelijk stel je je op! Wat brengt dat?’
Systemisch kijken
Als systemisch kijken zo’n belangrijke voorwaarde voor wezenlijke verandering in organisaties is, is het dan eigenlijk niet vreemd dat het systemisch gedachtegoed nog steeds geldt als een soort subgenre binnen de managementliteratuur? Hoort systeemdenken niet gewoon bij alles wat je op het gebied van organisatieontwikkeling doet? ‘Helemaal mee eens,’ antwoordt Oostenbrink. ‘Het gekke is dat het ook overal wel in zit, maar dat we er nog te weinig mee doen. De meesten van ons zijn ook niet geschoold om op deze manier te werk te kunnen gaan. Ik vind het wel hoopgevend dat het systemisch gedachtegoed steeds meer aandacht krijgt. Dat heeft misschien ook wel te maken met de complexiteit van de wereld waarin we leven: je moét de werkelijkheid wel meerdimensionaal benaderen om daadwerkelijk iets te bereiken. Maar dan moet je wel begrijpen hoe dat werkt.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
