In de literatuur wordt de start van het vakgebied verandermanagement gepositioneerd in de jaren zeventig/tachtig van de vorige eeuw. De hoogtijdagen van verandermanagement liepen vervolgens gelijk op met het begin en de groei van Managementboek.nl. Maar waar Managementboek kan bogen op mooie successen, daar lijdt verandermanagement tegenwoordig maar een kwijnend bestaan. Jaap Boonstra: ‘Voor mijn laatste boek Veranderen als samenspel ging ik op zoek naar hedendaagse inspiratiebronnen. Auteurs van naam en faam die het vak verandermanagement verder brengen. Nieuwe ideeën, actuele casussen. Ik kwam ze eigenlijk niet tegen. Dat was inderdaad best een schokkende conclusie.' Op tafel bij Boonstra thuis ligt een stapel veranderliteratuur uit de laatste decennia. De meeste boeken zijn inderdaad oud en vergeeld. Symbolisch voor een stokkende vooruitgang...
Top-down veranderen
Om de vraag hoe die stagnatie tot stand is gekomen te beantwoorden, moeten we verder terug dan 25 jaar. Volgens Boonstra is er namelijk een golfbeweging in verandermanagement. Het verhaal begint voor Boonstra daarbij eigenlijk al in de achttiende eeuw. ‘Wij vinden misschien de digitalisering van nu een grote verandering, maar feitelijk was de opkomst van de mechanisering en de eerste industriële revolutie een veel grotere verandering.' Feitelijk zijn daar de fundamenten voor verandermanagement gelegd, vertelt Boonstra. ‘Door de industrialisering moesten we organisaties anders gaan inrichten. Er kwam centralisatie van arbeid in fabrieken en aansluitend daarop kwam er toezicht. Management dus. De verandermanagers van het eerste uur waren de investeerders en de eigenaren van die fabrieken. Zij bepaalden de inrichting van hun organisatie. Arbeiders moesten vooral uitvoeren; de human factor van veranderen speelde nog geen rol.' De tweede industriële revolutie sloot daar naadloos op aan, al richtten eigenaren en investeerders zich in die fase veel meer op schaalvergroting, nieuwe productiemethoden en nieuwe vormen van transport. Veranderen was nog altijd wel eenrichtingsverkeer. De top bepaalde hoe de mens moest werken. Boonstra: ‘Daar zie je de ideeën van Frederick Taylor doorklinken. Taylor is denk ik de eerste echte verandermanager en veranderadviseur die we in de geschiedenis kennen. Misschien niet het verandermanagement dat ons nu voor ogen staat, maar wel een grote verandering in hoe we organisaties gingen aansturen. Met zijn boek Scientific Management is hij auteur van een van de eerste managementboeken überhaupt.' In de periode 1920-1950 gebeurt dan in retrospectief iets grappigs. Boonstra: ‘We gingen toen rekenen, ontwerpen op basis van cijfers. Wetenschappelijke analyses van werkmethoden maken, sturen op winst, taakverdeling, beheersen van processen. We gingen in- en output meten. Hetzelfde zie je nu weer gebeuren met data-analyse. Data is het nieuwe goud waarmee bedrijven hun processen inrichten.' Het is een voorbeeld van de golfbeweging in verandermanagement die Boonstra al eerder aangaf.
De factor mens
Parallel aan de fase 1920-1950 gebeurt er nog iets anders. Boonstra: ‘We beginnen dan de factor mens als onderdeel van verandermanagement te ontdekken. De eerste inzichten komen voort uit ervaringen in de twee wereldoorlogen waar het ging om volgzaamheid, kameraadschap en menselijke motivatie van soldaten. Na de Tweede Wereldoorlog komt er steeds meer aandacht voor de menselijke verhoudingen in organisaties. We gaan teamwork ontdekken en we vragen ons af wat loyaliteit betekent. Lewin lanceert aan het begin van deze periode zijn unfreeze-moving-freezing theorie en Mayo doet in de Hawthorne-fabriek onderzoek naar arbeidsomstandigheden en ontdekt het belang van aandacht en menselijke motivatie. Verandermanagers zijn niet alleen meer ingenieurs, economen, eigenaren en investeerders, het worden ook psychologen.' De opmaat naar een stroom nieuwe adviesbureaus die de factor mens terug in de organisatie brengt. In deze tijd komen ook de grote adviesbureaus zoals Berenschot, Twynstra Gudde, Horringa & De Koning tot wasdom. De klassieke sociotechniek zien we groeien en er was aandacht voor humanisering van arbeid en zelfsturende teams. SIOO en de Orde van Organisatieadviseurs zien in die tijd het levenslicht. Boonstra: ‘Dat we fundamenteel zijn gaan nadenken over verandermanagement, op universiteiten bijvoorbeeld, stamt vooral uit de jaren zeventig van de vorige eeuw. Bennis, Benne & Chin hadden in 1961 met hun boek The Planning of Change al wel een voorzet gegeven. Zij dachten ook al na over de mens in de organisatie. Verdiepten zich in vragen als: is manipulatie van menselijk gedrag wenselijk? Ze waren hun tijd ver vooruit, want de echte doorbraak van veranderkunde komt pas een decennium later. We gaan in die tijd steeds meer inzien dat naast geplande organisatiewijzigingen die je makkelijk door kunt voeren, de mens ook een factor is. Die twee stromen van mens en techniek zie je naar elkaar toegroeien en dan blijkt veranderen ook verraderlijk ingewikkeld.'
Kentering
Maar zoals elke golfbeweging, komt ook hier weer een kentering in. De aandacht voor de mens is de decennia erna niet weg, maar raakt ondergesneeuwd door de opkomst van computers, internet en nieuwe technieken. De computer is in de jaren tachtig en negentig leidend geworden. Boonstra: ‘Het was volstrekt logisch dat het systeemdenken (organisatie boven de mens) over veranderen weer leidend werd. ICT invoeren is gebaat bij geplande verandering. Dat is prima met logische stappenplannen te doen. In die tijd zie je ook managementtools komen die er vooral op gericht zijn om, dankzij automatisering, bedrijven efficiënter te maken. Denk aan Lean, Six Sigma, Business Proces Redesign. Maar denk ook aan grote auteurs als Mintzberg, die zich toch vooral concentreerden op management en efficiënt organiseren.' Een beetje onder de radar ontwikkelt de aandacht voor de mens zich binnen veranderen wel door, schetst Boonstra: ‘Je krijgt in die tijd cultuurstudies over menselijk gedrag. Denk aan het 7S-model van McKinseys Peters en Waterman. Denk aan Schein, French & Bell, Cummings & Worley. Verandermanagers in die tijd zijn informatici, bedrijfskundigen, ingenieurs, én sociaalpsychologen.' De pendule zwaait van top-down naar de human factor, via meer planmatig veranderen door technologie weer terug naar een combi van mens en organisatie.
Zoektocht naar holy grail
Vanaf de jaren zeventig/tachtig komt het ‘vak' Verandermanagement in managementboeken en universitair onderzoek in een stroomversnelling. En dat brengt Boonstra op de volgende constatering: ‘Feitelijk zijn we toen aan een zoektocht begonnen naar wat de succesfactoren zijn van succesvol veranderen. Een zoektocht naar een soort holy grail. Een methode die er garant voor staat dat veranderen ook echt lukt. Een verandering voorstellen en aan de hand van vaste criteria doorvoeren. Met de spreekwoordelijke pot goud aan het einde van de regenboog, waarbij zowel mens als organisatie transformeren.' Die zoektocht is faliekant mislukt, concludeert Boonstra. ‘Ik denk dat het vermaarde boek van John Kotter (Leading Change) daarin wel een dieptepunt is geweest. Een boek dat nog altijd bij elke manager in de boekenkast staat. Maar dit boek is de grootse leugen in verandermanagement die ooit is gepubliceerd. Kotter beweerde dat je in acht stappen tot succesvol veranderen kunt komen. Inmiddels weten we beter: die stappen zijn er niet en bestaan ook niet en er is zeker geen beste manier van veranderen. Of neem het boek Breaking the Code of Change waarin vakgenoten op zoek gingen naar de beste manier van veranderen. Niemand die de holy grail kon vinden. Dank je de koekoek, die is ook niet te vinden want die is er niet. Inmiddels weten we dat veranderen contextafhankelijk is.' De informatiseringsgolf aan het einde van de vorige eeuw en het begin van deze eeuw, heeft het vervolmaken van verandermanagement ook niet echt geholpen. Nog meer kwam er een focus op efficiency. Aandeelhouderswaarde regeerde en het ging ons economisch voor de wind. De pendule zwaaide weer terug. Boonstra: ‘In deze periode zie je veel aandacht voor strategisch management, missie- en visieformulering, ketenmanagement, en stoomlijnen van processen. Verandermanagers waren toen informatici, bedrijfskundigen, organisatiekundigen, en veranderkundigen. Veranderen werd weer het domein van managers; minder van HR.'
Avontuurlijke tocht
Inmiddels zijn we weer een fase verder. Een boeiende fase volgens Boonstra. ‘De tijd van geplande verandering is nu echt voorbij. De oude invalshoeken helpen niet langer in deze dynamische en turbulente wereld. Het is tijd om de manier waarop we willen veranderen wezenlijk anders aan te pakken. Het is een interessante paradox. Hoe meer we proberen om veranderingen te sturen en te controleren, hoe meer we controle kwijtraken. Het gaat niet langer om veranderen als georganiseerde reis, maar om het aangaan van een avontuurlijke tocht. Let wel: als er echte urgentie is, lukt gepland veranderen nog wel. Er is crisis en er moet iets gebeuren. Er is dan vaak geen keus. Maar tegenwoordig is er juist een ongekende dynamiek met veel keuzeruimte. Het gaat dan vooral om de wens tot veranderen waarbij er geen directe noodzaak is, terwijl het op termijn wel wenselijk is dat er iets in een organisatie gebeurt om zich te kwalificeren voor de toekomst.'
Veranderen is in de huidige tijd veel meer het zoeken naar een balans geworden, meent Boonstra. Een goede combi van organisatieprincipes en de human factor. Het herdefiniëren van verandermanagement daarbij blijkt een lastige opgave, constateert Boonstra. In zekere zin ligt het vakgebied op apegapen. Boonstra: ‘Voor mijn nieuwe boek Veranderen als samenspel, ging ik op zoek naar inspiratiebronnen. Het werd een teleurstellende zoektocht. Ik kwam heel weinig nieuw denken tegen. Het lijkt er een beetje op dat we moe geworden zijn om te zoeken naar de beste verandermethode.' Volgens Boonstra moeten we verandermanagement dan ook anders gaan beschouwen. Veel minder management en meer regie nemen over een veel groter en breder proces. Iets dat naadloos aansluit bij het laatste boek van Boonstra waarin hij een speelveld voorstelt waarin onderwerpen als een lemniscaat op elkaar inhaken en constant veranderen. Boonstra over de tijd van toen en nu. ‘Bij het begin van denken over verandermanagement, was de wereld redelijk overzichtelijk en voorspelbaar. Je kon nog aan scenarioplanning doen en twintig jaar vooruitkijken. Daarin paste (planmatig) veranderen ook wel. Er was tijd genoeg om iets te implementeren. De wereld is inmiddels veel complexer geworden. Alles grijpt op elkaar in. De huidige maatschappij is als koorddansen zonder vangnet. Het is stapje voor stapje op een wiebelig koord waar je als bestuurder, veranderaar, en professional je evenwicht moet zien te bewaren. Er is niet één verandermodel, laat staan één manier van aanpakken. Het gaat er veel meer om te spelen met verandering.'
De belangrijkste taak van managers in deze tijd is volgens Boonstra dat ze de omgeving waarin ze actief zijn, moeten duiden voor de rest van de organisatie. ‘Het is niet meer één ding veranderen, we veranderen constant. En het is ook niet één manager die één veranderproces doorvoert, nee veranderen is iets van velen geworden. Ik denk ook dat we van het woord verandermanager af moeten. Regisseur van verandering is beter, waarbij iedereen een rol kan spelen.' Het wonderlijke is volgens Boonstra dat uit onderzoeken blijkt dat managers ook wel zien dat klassiek veranderen niet meer werkt. Toch schieten ze in hun doen en laten vaak weer in diezelfde klassieke modellen. Alsof de wereld stabiel is. Waarom? ‘Daar zijn een aantal redenen voor. Enerzijds zit het gros van de managers nog vast in planmatig denken. Dat kennen ze. Ze weten hoe dat moet en ze teren op successen uit het verleden waarbij trajecten met een planmatige aanpak tot resultaat hebben geleid. Daar komt bij dat aandeelhouders steeds meer zijn gaan sturen op de korte termijn. Veranderingen, en vooral de geboekte resultaten, moeten het liefst binnen drie maanden zichtbaar zijn. Vaak werkt dat niet. Zeker veranderingen over strategie, cultuur en gedrag, duren veel langer. Ik noem het allemaal episodisch geplande veranderingen. Er moet binnen tijdspanne X een uitkomst Y zijn. We hebben een hele nieuwe manier van het kijken naar veranderen nodig: veranderen als activiteit van velen. Veranderkundigen anno nu zijn gebaat bij nieuwsgierigheid en een combinatie van omgevingsbewustzijn en zelfbewustzijn. Zonder deze fundamentele kwaliteiten wordt het lastig om bij te dragen aan veranderingen in een omgeving vol dynamiek en onzekerheid.'
