Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing! gaan terug op het proefschrift waar Arend Ardon in 2009 op promoveerde aan de Vrije Universiteit, Moving moments. Het gaat over leiderschap en interventies bij complexe veranderprocessen, waarin veranderingen maar niet van de grond komen en waarbij ondanks alle goede bedoelingen steeds dezelfde moeilijkheden blijven terugkeren. Typische voorbeelden zijn de veelal moeizame pogingen om ondernemerschap en persoonlijke verantwoordelijkheid te stimuleren, en hardnekkige storingen in de communicatie tussen management en medewerkers.
Voor zijn promotieonderzoek liep Ardon mee met drie van dat soort veranderingstrajecten en keek hij aandachtig wat er gebeurde in de dagelijkse interacties, van de directiekamer tot op de werkvloer. Door dat minutieus vast te leggen en te analyseren, kon hij achterhalen hoe problemen bij complexe veranderingsprocessen ontstaan en in stand worden gehouden. De volgende stap was om uit te vinden hoe een eenmaal geblokkeerd proces weer op gang kan worden gebracht, zodat de veranderdoelen alsnog worden gehaald. De conclusie klinkt bijna als een tegeltje: vaak lukt iets niet doordat we het te hard proberen.
Vernieuwingskracht
We willen vernieuwing top-down uitrollen, waardoor we onbedoeld juist blokkades creëren. Wat we over het hoofd zien, is dat de noodzakelijke vernieuwingskracht vaak allang in de organisatie aanwezig is, wachtend om aangeboord te worden. Om potentieel vernieuwend gedrag te herkennen en nieuwe initiatieven te stimuleren, help een perspectief dat alle betrokkenen samenbindt. De beweging begint vaak met een paar mensen die zin hebben om te experimenteren. Door hen in een vroeg stadium van positieve feedback te voorzien, versterken we hun initiatieven al doende. Die verspreiden zich vervolgens door peer-to-peer beïnvloeding, vooral via informele sociale netwerken binnen de organisatie. De zichtbare vooruitgang die wordt geboekt, versterkt de motivatie van mensen en helpt het initiatief zich uit te breiden naar anderen. Zo ontstaat er een opwaartse spiraal. Dan volstaat het verder om met kleine krachtige duwtjes de beweging te stimuleren en te geleiden. Het klinkt haast te simpel om waar te zijn, maar Ardon heeft inmiddels zo vaak zien gebeuren dat hij er niet meer aan twijfelt of dit is de aangewezen manier om beweging te creëren en blokkades te voorkomen.
Arend Ardon (Gouda, 1967) ontvangt ons in het tuinhuis waar hij en zijn vrouw allebei een werkkamer hebben. Er komt een stevige espresso op tafel en de pianomuziek op de achtergrond gaat wat zachter. De vraag was wat hij zoal heeft gedaan na de publicatie in 2015 van Ontketen vernieuwing! Vooral met zelf in de praktijk experimenteren met de ideeën die hij daarin heeft geopperd, blijkt. ‘Gewoon samen met de opdrachtgever uitzoeken wat werkt en wat niet werkt. Want er stonden soms ook best dingen in dat boek waarvan ik zelf wel zeker weet dat het zo is, maar wat ik eigenlijk nog moet bewijzen.’
Sociale beïnvloeding
Een van de dingen die hem al een tijd bezighouden, is hoe mensen via sociale beïnvloeding ideeën van elkaar overnemen. ‘We dachten altijd dat je mensen moest zien mee te krijgen met goeie argumenten en overtuigende plannen. Maar ik raak er steeds meer van overtuigd dat mensen bepaald gedrag gaan vertonen omdat ze kopiëren wat anderen doen met wie zij zich identificeren. Dat had ik al geopperd in Ontketen vernieuwing! en nu ben ik aan het kijken of het ook echt zo werkt. In bedrijven, in organisaties, als mensen een goed een idee hebben, zeggen van: ‘Begin er maar eens mee.’ Dan kijken we of we er een klein succesje van kunnen maken, en dan zorgen dat we dat het heel zichtbaar wordt wat je aan het doen bent. En dan gaan we goed opletten in jouw omgeving of mensen het idee vanuit zichzelf oppikken omdat ze zich met jou identificeren.’
De vraag is natuurlijk of je daarmee het probleem niet verplaatst. Eerst probeerden we de hele organisatie te beïnvloeden. Dat werkte niet. Daarom gaan we ons nu richten op sociale netwerken en op de informele leiders daarvan. En voor we het weten maken we daarbij dezelfde fout die we in het verleden maakten: dat we het te hard proberen. ‘Een terechte vraag,’ zegt Ardon. ‘Op dat punt hebben we inderdaad al een paar keer gestaan. Hoe ik er nu naar kijk, is dat die informele leiders, die ‘verspreiders’ zoals ik ze in Ontketen vernieuwing! noem, het zelf oppikken of niet.’
‘Op het moment dat je niet verder komt, kun je twee dingen doen: proberen die verspreiders alsnog voor je te winnen, of concluderen dat het kennelijk niet zo’n aansprekend idee was. Ik herinner me een verhaal van Ricardo Semler, dat hij een keer een vergadering had belegd om een idee met zijn mensen te bespreken, hoe ze dat samen verder konden brengen. Goed bedoeld, maar er kwam niemand opdagen. Als eigenaar van het bedrijf kun je dan uit je vel springen, maar Semler bedacht zich toen dat als een paar hele slimme mensen niet kwamen om mee te denken, het dan misschien wel niet zo’n goed idee was. Je moet het maar kunnen opbrengen als leider, met je ego.’
Het arsenaal vergroten
Een ander onderwerp waar Ardon nog niet over is uitgedacht, zijn de ingesleten patronen die zich in organisaties tegen verandering verzetten. ‘Wat ik daarover schrijf, is dat het helpt om die bespreekbaar te maken. Dat bijvoorbeeld de leidinggevende erachter komt dat hij altijd maar zelf het initiatief naar zich toetrekt, waardoor anderen meteen in een afwachtende houding schieten. Dan zegt die, helemaal volgens het boekje: ‘Dit en dat heb ik gemerkt, hoe kunnen we dat anders aanpakken?’ En dan ontwikkelt er zich een gesprek waarin datzelfde patroon zich ook weer voordoet, en dan kun je als begeleider zeggen: ‘Kijk, eigenlijk gebeurt het nu weer, hè.’
‘Meestal lukt het op die manier wel om een doorbraak te creëren. Maar in een kwart van de gevallen blijft het doorzeuren. In Ontketen vernieuwing! heb ik beschreven dat je dan ook een andersoortige interventie kunt plegen, dat je niet direct probeert het patroon aan te pakken maar dat je gaat variëren met de context en de omgeving. Dat je in plaats van alsmaar aan dit vergadertafel te zitten eens een keer gaat wandelen. Totdat je daarvan weer tegen de grenzen oploopt. Het liefst wil ik natuurlijk alle problemen kunnen oplossen, dus ik loop te broeden op manieren om het arsenaal verder te vergroten.’
Geestverwanten
Met zijn fascinatie voor dynamische, complexe veranderprocessen staat Ardon in een lange traditie. Veel bewondering heeft hij nog steeds voor Willem Mastenbroek, die hem destijds binnenhaalde bij Holland Consulting Group. ‘Als iemand met een plan in achttien stappen kwam aanzetten, vond Willem het een uitdaging om er daar maximaal vier van te maken.’ Van zijn eigen generatie roemt Ardon een Wouter Hart (Verdraaide organisaties en Anders vasthouden) en een Hans Vermaak (o.a. Plezier beleven aan taaie vraagstukken), om de manier waarop zij processen blootleggen die onder de oppervlakte spelen en daarmee onthullen wat er werkelijk gebeurt.
Op internationaal vlak is Chris Argyris de man aan wie Ardon en zijn geestverwanten schatplichtig zijn. In de laatste fase van zijn studie sociale psychologie maakte zijn docent Ernst Drukker hem attent op het werk van de Amerikaanse bedrijfskundige. ‘Op zijn aanraden heb ik Overcoming Organizational Defenses (1990) aangeschaft. Dat greep me onmiddellijk. Argyris was niet zozeer geïnteresseerd in het macroniveau van veranderprocessen met alle plannen en strategieën van dien, als wel in het microniveau waar de dynamiek zich afspeelt tussen het bestuur, het management en de medewerkers. Natuurlijk moet ik me vakmatig ook met de plannen bezighouden, maar mijn hart ligt bij de dynamiek.’
Actieonderzoek
Er is nog een link tussen Argyris en Ardon (en Vermaak), en dat is de door hen gebruikte methode van actieonderzoek. De onderzoeker staat daarbij niet buiten of boven de praktijk, maar werkt samen met mensen uit die praktijk aan concrete vraagstukken. En dat doen ze op zo’n manier dat die vraagstukken niet alleen worden opgelost maar dat daarbij ook nog eens generaliseerbare kennis wordt opgedaan.
‘Of je nou adviseur bent of onderzoeker (ik ben allebei): zodra je ergens binnenstapt, ben je onderdeel van de dynamiek. Te vaak zie ik adviseurs een case beschrijven zonder dat ze het daarbij hebben over hun eigen rol in het geheel. Hoe je het ook wendt of keert: je maakt deel uit van het proces. Dus moet je ook naar je eigen rol kijken. Of op zijn minst een kritische collega vragen om je daar feedback op te geven. Zelf ervaar ik dat als buitengewoon louterend.’
Die manier van werken, en hoe je daarmee niet alleen de praktijk maar ook de wetenschap vooruithelpt, is het derde onderwerp waar Ardon mee bezig is sinds Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing!
Ontmoet Arend Ardon op 15 februari 2019 tijdens het seminar 'De essentie van cultuur - Samen bouwen aan een sterkere organisatie'.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
