‘Oude strategieën zomaar digitaliseren schiet elk doel voorbij’

In de eerste hoofdstukken van Zakelijk succes in nieuwe tijden geeft u een overzicht van hoe het commerciële speelveld verandert. Kunt u aangeven wat de belangrijkste veranderingen zijn?
Allereerst: roepen hoe goed je bent, dat werkt echt niet meer. Waarom zouden klanten je in het enorme leveranciersaanbod geloven? Als tweede: pionierende bedrijfjes komen bestaande markten op en ontwrichten complete sectoren. De helft van de Nederlandse managers heeft als grootste angst om door branchevreemde toetreders voorbij gefietst te worden. Er valt nauwelijks op te anticiperen, want ze komen uit onverwachte hoek. En als derde: de enorme toename aan nieuwe technologie en vooral informatie. Er zijn duizend en een marketingmogelijkheden die bedoeld zijn om het ons makkelijker te maken, maar in de praktijk zien we het tegenovergestelde, namelijk keuzestress. Tom Peters, de oud-McKinsey partner en auteur van In Search of Excellence, zei in die context dat hij managers in Amerika zag rondrennen als 12-jarigen met een aandachtstoornis. Van de ene hype naar de andere. Nogal hard gesteld, maar ‘t geeft wel iets aan. En tot slot: er zijn momenteel heel veel verschuivingen tegelijk. Er is sprake van een verandering van tijdperk. We gaan van een lineaire, op efficiency en winstmaximalisatie gebaseerde economie naar een meer organische, bewuste en innovatieve economie. En momenteel zitten we middenin de transitiefase. Het is dan ook raadzaam om die context te snappen, anders doe je maar wat. (En geef je Tom Peters gelijk). Oude strategieën of processen zomaar digitaliseren schieten hun doel echt voorbij.

Tot welke problemen leidt dit alles in de sales?
Dat leidt onrust en onzekerheid in de markt. En dus tot lange verkooptrajecten, uitstel van beslissingen, zelden grote orders van nieuwe klanten, klantverloop en uiteindelijk tot een te lage omzet. Bijkomend het marketingprobleem: klanten en prospects zijn moeilijk écht te bereiken, ondanks de vele marketingmogelijkheden en schijnbare meetbaarheid. Ja, dat is best verwarrend.

Tijd dus voor verandering, of om te schakelen zoals u het in uw boek noemt. U pleit daartoe voor een ‘reset’, de hoofdschakelaar moet om en dat betekent een nieuwe definitie formuleren voor succes. Welke is dat?
Die definitie is voor iedereen anders. Het gekke is dat binnen organisaties veel managers succes najagen, maar dat er maar weinig gesproken wordt over wat daaronder verstaan wordt. Wat is voor ons succes? Is dat nog hetzelfde als voorheen? En welke succesmaatstaf gebruiken we eigenlijk? Als je die vragen binnen de organisatie stelt, en doorvraagt, zul je oude en nieuwe denkers van elkaar zien onderscheiden. Overigens is het interessant dat de oude manier voor het behalen van succes de concurrent verslaan was. De nieuwe manier is uitgaan van de kern van je organisatie, je echte why. Daarin is die concurrent helemaal niet meer zo spannend. Je gaat uit van je why, en dát maakt je geloofwaardig. Wat is geloofwaardiger, als ik zeg dat ik een boek geschreven heb over omschakelen naar de nieuwe economie en dat je het moet lezen, omdat het beter is dan dat van auteur XYZ... Of als ik zeg dat ik drie jaar geleden met 18 jaar ervaring mijn eigen vakgebied niet meer begreep, me dat enorm frustreerde en ik tijd nam om de veranderingen echt te begrijpen? Dat het na flink wat onderzoek resulteerde in puzzelstukjes die in elkaar vielen. En dat zo een boek ontstond dat elke manager zou moeten lezen? En een goede aanvulling is op het werk van XYZ. Kijk, het zijn typische discussies die nu ontstaan omdat het denken over winst, groei en vooruitgang verandert. In de nieuwe economie gaat het niet meer alleen om winstmaximalisatie of economies of scale. Meer aandacht voor de wereld om je heen, meervoudige waardecreatie. Waarde toevoegen aan je klant, je sociale en/of ecologische omgeving en daarmee aan je eigen onderneming. Ben je in staat om op die niveaus van waarde te zijn, dan ben je goed op weg. Ik noem het de verschuiving van méér naar bétere winst.

Klantgerichtheid, zakelijke creativiteit en inbound marketing zijn belangrijke schakelaars in uw boek. Hoe leiden die tot betere winst?
Doordat je meer gaat samenwerken en ook co-creëren in het waardenetwerk. Met de klantgerichte aanpak ga je sturen op klantwaarde en de langere levensduur van de relatie. Dat trek je door naar samenwerkingen die verder gaan dan verkoop alleen. Het kan gaan over co-creatie met key accounts, maar ook breder binnen de gehele klantencommunity of zelfs met derden die op het eerste oog niks met je business te maken hebben. De voorbeelden van Manutan, EDF Luminus en Heijmans die ik heb uitgewerkt, leiden tot die winst die waarde toevoegt aan klant én de bredere omgeving.

Hoe draagt inbound daar dan aan bij?
Dat is een logische derde stap. Juist innovaties en nieuwe vondsten die vanuit de organisatie zelf komen, of in samenwerking met, zijn geloofwaardig en lenen zich goed voor contentmarketing. Enerzijds trek je de aandacht - het zijn vaak goede story's - en anderzijds deel je je kennis en bouw je een vertrouwensband op. Je geeft weg, je hoeft niks van de ander. Best sociaal eigenlijk. Mits oprecht hè?!

De inhoud van mijn boek is veelomvattend. Sommige modellen en methodes zijn niet nieuw, andere wel, maar belangrijker is dat ze nu voor het eerst met elkaar in onderlinge samenhang zijn samengebracht, tegen het decor van de huidige transitie tussen oude en nieuwe economie. En wat dat met commerciële organisaties doet.

In uw boek hamert u op relaties. U haalt er zelfs de nieuwste inzichten uit de neurologie bij. Waarom zijn relaties zo belangrijk?
Relaties zijn key, helemaal in B2B. Goede relaties zijn de smeerolie van de nieuwe netwerkeconomie. Goede verkopers en sales directeuren weten dat al lange tijd, maar juist in een tijd van High Tech lijkt de ‘High Touch’ nog wel eens naar de achtergrond te verdwijnen. Technologie ondersteunt, maar vervangt nooit het onbeschrijfbare en onmeetbare 'goede gevoel' tussen mensen onderling. Bovendien worden echte partnerships belangrijker. Niet alleen om te leveren, maar om samen met elkaar te innoveren. Dat gaat het beste met betrouwbare relaties. De nieuwe verdienmodellen zijn gebaseerd op openheid en vertrouwen, veel minder op controle of beheersing. Vertrouwen neemt aan belang toe omdat producten en diensten steeds meer commodity worden, inwisselbaar zijn. De relatie met de klant wordt dan belangrijker, en zonder onderling vertrouwen houdt het snel op. Op zich is het natuurlijk niet nieuw, maar door toevoeging van de tweede sleutel voor succes neemt het verder in belang toe. In de oude economie werd iets ontwikkeld en getest, marketingstrik erom, en vervolgens naar de markt gebracht. Nu zien we dat steeds meer innovatie daadwerkelijk op de marktplaats zelf plaatsvindt. Co-creatie samen met de klant (of in de klantencommunity). De klantrelatie staat in het teken van verregaande partnership. En dat is echt anders dan louter een afnemer/leverancier-relatie.

Laten we zeggen dat een salesafdeling alle schakelaars omzet, maar nog vooral werkt met klanten die nog ‘oud’ denken. Maakt dat nog uit?
Interessante vraag! Ik denk het niet. Alhoewel het wel makkelijker is als beide partijen op dezelfde golflengte zitten. Het nieuwe denken inspireert, omdat het bestaande modellen ter discussie stelt en nieuwe deuren open zet. Als betreffende salesorganisatie alle knoppen heeft omgezet, dan zijn ze dus ook volledig gericht op de relatie met de klant. En willen ze relevant blijven voor die klant. Co-creatieve innovatie mag dan nieuw denken zijn, maar als 't die klant iets oplevert, dan is ie echt wel geïnteresseerd in je. Een mooi voorbeeld is Heijmans, dat ik in het boek beschrijf, dat nu heel andere gesprekken heeft met klanten, juist vanwege hun nieuwe denken, hun innovaties en unieke bedrijfsprofiel dat daaruit voortvloeide. Klanten bleven hetzelfde, Heijmans vernieuwde, en inspireert daarmee oude denkers. Oude denkers zijn overigens te respecteren hè, ze zitten alleen nog wat vast in de doelen en regels van de oude economie. Oude ‘zekerheden’ die op losse schroeven staan. Lange tijd werkte het, ‘t is ze niet kwalijk te nemen.