Herken jij dat ook; het is altijd weer een uitdaging om concrete doelen en KPI’s actief te krijgen in de organisatie. Medewerkers vertonen weerstand tegen veranderingen. Veel projecten lopen uit de tijd of leveren minder kwaliteit dan beoogd, er is overbelasting van managers en medewerkers. Samenwerking tussen teams en afdelingen laat te wensen over. Ik liep er zelf regelmatig tegenaan wanneer ik organisaties ging helpen om hun problemen aan te pakken. Ik kwam uiteindelijk tot de conclusie dat veel organisatieproblemen eigenlijk symptomen zijn. Meestal met 1 gezamenlijke oorzaak.
KERNOORZAAK
Ik kwam erachter dat de kernoorzaak meestal ligt in de manier waarop organisaties hun strategie vormen en uitrollen binnen het bedrijf. En daar is nog wel een en ander te verbeteren. Daarover gaat mijn boek Strategie-executie met een ziel. Het boek poogt je te helpen in de juiste stappen te zetten naar een duurzame en effectieve strategie-executie. Een strategie-executie met de juiste bezieling en zingeving die door iedereen (h)erkent wordt. In de opzet van mijn boek vroeg ik vooraf aan 78 organisaties hoe zij de kwaliteit van strategie-executie binnen hun bedrijf ervoeren. Slechts 46% gaf aan hier (redelijk) positief over te zijn.
WAT GAAT ER DAN MIS?
Alhoewel ik durf te zeggen dat bijna alle organisaties het belang van strategie-executie wel inzien, is er toch een aantal factoren dat steevast over het hoofd gezien wordt. Ik ondervond dat deze factoren zijn die het succes van strategie-executie bepalen. Deze factoren zijn niet allemaal nieuw, maar blijkbaar worden ze soms als minder relevant gezien in strategie-executie. Of ze krijgen een soort van ‘light’ benadering. Zoals het wel betrekken van een paar medewerkers (niet te veel he!) in het formeren van de strategie, maar het moet ook geen ‘Poolse landdag’ worden. Het is al druk genoeg met andere belangrijke zaken.
HOE DAN WEL?
Investeren aan de voorkant is vooral oogsten aan de achterkant. Het lijkt een open deur, maar er is echt veel te winnen. Denk maar eens aan de vele acties achteraf. Herstellen van performance, achter de feiten aanlopen en vooral druk management die niet meer toe komt aan hun echte taak; leidinggeven. Ook speelt ego nog wel eens een rol in het geheel. 'Want ik zou als manager toch alles moeten weten? Ik weet wel hoe dingen gaan in de praktijk'. Helaas is dat vaak niet zo. Het effect van het uitgezette beleid wordt te weinig gemeten. Maar medewerkers ervaren de ongeweste effecten van beleid iedere dag. Waarom hen al niet betrekken bij het opzetten van de strategie? Je haalt cruciale informatie op en ze zijn onderdeel geweest van het proces waar de uitrol minder weerstand zal opleveren. Deep Democracy speelt deraarom een belangrijke rol in het opzetten van strategisch beleid.
HOSHIN KANRI
Op zoek naar een best-practice stappenplan? Dan kom je al snel bij Hoshin Kanri uit. Uiteraard veelal gekoppeld aan Leanmanagement, maar ik zoek niet actief die verbinding met Lean in het boek. Afzonderlijk uitgevoerd is Hoshin Kanri nog steeds een krachtig proces. Mits uitgevoerd zoals bedoeld, daarmee bedoel ik dat de lightversie niet of onvoldoende effectief is. Taiichi Ohno (oud CEO Toyota) ondervond al snel dat het Hoshin Kanri proces ook leiders kan opleiden. Het leert managers een aantal cruciale vaardigheden aan die nodig waren in de culturele omslag die Toyota destijds wilde maken. Het proces is zorgvuldig opgezet en de kern van het geheel is dat vele aannames (meestal onbewust) gevormd bij strategievorming zich later zullen wraken in de praktijk. Daarom is bijvoorbeeld ‘catchball’ een niet te missen onderdeel. Catchball is een proces van stelling, luisteren en aanscherpen. Werken met zoveel mogelijk informatie. Ook is keuzes maken een essentiële factor. In de beperking toont zich de meester. Hoshin Kanri vormt derhalve niet alleen een krachtige strategie, maar ook krachtige leiders.
VUCA
Gek genoeg is mijn overtuiging dat de structuur van Hoshin Kanri het ongewenste effect van de VUCA wereld, een wereld waar zaken steeds onvoorspelbaarder zullen zijn, zal verminderen. Het proces dwingt je vooraf goed na te denken over mogelijke veranderingen (vooraf) en later te leren van de gemaakte stappen. Vaker terugkijken en vooruitkijken en daarvan leren is het moto en dat dwingt Hoshin Kanri af. Het faciliteert een wendbare organisatie.
ZO PRAKTISCH MOGELIJK
In het boek reik ik je vooral zoveel mogelijk praktische stappenplan aan. Met voorbeelden van uitwerkingen, templates, opbouw flips en opzet van workshops. Aangevuld met visuals en achtergronden die alle stappen theoretisch onderbouwen. Het enige wat je zelf hebt toe te voegen is leiderschap, geloof, discipline en vooral geduld.
Over Marc van Mierlo
Marc van Mierlo (Tilburg, 1969) is een Master Black Belt Lean Six Sigma, managementcoach, organisatieadviseur en trainer. Hij is al meer dan 15 jaar werkzaam in diverse sectoren. De laatste jaren heeft hij zich vooral gericht op strategische vraagstukken.
