‘Leidinggeven aan zelfsturende teams is veel relaxter’

Leren in organisaties gebeurt op drie verschillende niveaus. Kun je dit toelichten?

Op het eerste niveau leer je doelen te halen, op het tweede niveau leer je steeds betere doelen te stellen en op het derde niveau leer je steeds beter te leren – dat is meta-leren. Dit is het model van ‘triple loop learning’. Veel organisaties blijven op het eerste niveau steken. Ze werken aan een project, houden na afloop een evaluatie en proberen de volgende keer wél de gestelde doelen te halen. Op het tweede niveau ga je met elkaar almaar betere doelen stellen. Team en management gaan in gesprek en bepalen samen de doelstellingen; ze maken er een tweerichtingsverkeer van. Een goede zaak, want mensen op de werkvloer zitten dicht bij het vuur en kunnen aangeven of leidinggevenden dingen over het hoofd zien. Op het derde niveau gaan we beter leren. We ontwikkelen een cultuur die leren bevordert. Denk aan de psychologische veiligheid om fouten te delen, belonen voor gedrag in plaats van resultaat, het verbeteren van inclusiviteit en diversiteit en het bevorderen van empirisme.

De snelst lerende teams zijn zelfsturende teams. Hoe geef je daar leiding aan?

Deze teams zijn intrinsiek gemotiveerd om snel te leren. Ze worden immers geacht steeds zelfstandiger gaan werken, hun eigen doelen te halen. De leidinggevende van een zelfsturend team benoemt het doel, maar laat de mensen volledig vrij in hoe ze dat doel willen bereiken. Managers doen aan coaching en benoemen mijlpalen bij het behalen van doelstellingen. Dit is een heel andere manier van leidinggeven dan bij niet-zelfsturende teams. Daar controleert de manager of het team de opgelegde taken goed uitvoert. Bij zelfsturende teams geeft hij feedback en richting, begeleidt stapsgewijs hun ontwikkeling naar zelfstandigheid. De leidinggevende zorgt ervoor dat de teams de vaardigheden en middelen hebben om hun eigen initiatieven uit te voeren. Deze nieuwe situatie biedt hem louter voordelen. Hij heeft meer grip op de zaak, loopt als controleur niet langer achter de feiten aan. Bovendien is leidinggeven aan zelfsturende teams veel relaxter. Op een gegeven gaan ze als een speer en heb je er steeds minder omkijken naar! Dit komt de carrière van de manager ten goede. Want die heeft nu meer tijd om grotere verantwoordelijkheden aan te kunnen.

Objectives, Progress Metrics & Estimates (OPME) is een raamwerk om doelstellingen te ontwikkelen en voortgang bij te houden. Klinkt niet makkelijk.

Het OPME is in de kern heel eenvoudig. Je hebt drie elementen die het gesprek over resultaten ondersteunen: een ‘objective’ (doelstelling), ‘progress metrics’ (voortangsindicatoren) en ‘estimates’ (inschattingen). Een progress metric, een waarneembaar feit, geeft aan in hoeverre je richting de doelstelling gaat. Met estimates leren teams de voortgang van een project in te schatten en prognoses te maken. Het belangrijkste is dat ze zo meer vat hebben op wat wél en wat niet kan en waar de bottlenecks zitten.

Stel een team denkt aan ‘10’ en de manager aan ‘20’; dan kun je samen praten over aanpassing van de randvoorwaarden. Misschien moet het budget omhoog, of dient het team te worden uitgebreid om die ‘20’ te halen. Dat maakt estimates tot een prima gespreksstarter over mogelijke resultaten. Het is dus nadrukkelijk geen target!

De OPME-organisatie is een team van teams. Welke uitdagingen brengt dit met zich mee op het gebied van leiderschap en het verdelen van verantwoordelijkheden?

Een team is een groep mensen die samenwerkt om een gedeelde doelstelling te realiseren. Op zich al een uitdaging, maar de meeste innovaties zijn nu zo veelomvattend dat meerdere teams samen naar een superdoelstelling toe werken; dat is een team van teams. Elk team neemt hier eigenaarschap over een component. Stel je hebt tien teams met een aantal leidinggevenden. Ze dienen samen af te stemmen welk team welk gedeelte van de missie gaat realiseren. Complex, maar haalbaar als je met elkaar in gesprek blijft en de plannen voor de korte en lange termijn kunt synchroniseren. Een voorbeeld: je loopt met een groep door de jungle en wijst een vulkaan als einddoel aan. Dat is je stip op de horizon. Dan is het handig om vooruit te kijken en tussenstops te plannen. Zodat je weet waar je over enkele dagen of een maand bent. Dat bepaalt namelijk of je zuinig moet doen met je proviand en hoe je gelijk op trekt met de andere teams. Als teamleider ben je zo voortdurend bezig om alle tijdschalen op elkaar af stemmen.

Waarom is experimenteren een waardevolle bezigheid voor elk team?

Experimenteren is eigenlijk een bepaalde manier van denken, een way of life. Als je ambitieuze doelen wilt halen, moet je per definitie hard werken en experimenteren. Succesvolle ondernemers en sporters doen dat voortdurend. Ze willen altijd hun grenzen verleggen en nog grotere doelen behalen. Ze moeten dus van de gebaande paden! Bij experimenteren is het belangrijk om terug te blikken. Ik zie in de praktijk te vaak dat teams iets nieuws proberen en daarna nooit meer achterom kijken. Juist bij een experiment moet je dat wel doen. Je wilt immers weten of jouw aanname al dan niet klopt. Zodat je de volgende keer een beter plan kunt bedenken.

Hoe creëer je een succesvolle experimenteercultuur in je organisatie?

Ik zie teams soms de verkeerde kant opgaan. Ze experimenteren honderduit en dan wordt er niets meer gebouwd. Probeer een balans in te vinden tussen bouwen wat zeker werkt en experimenteren met waar kansen liggen. Ontwikkel experimenten die op het gebied liggen van de grootste dilemma’s en belangrijkste vragen. Een experiment hoeft ook niet altijd goed te gaan. Voor de psychologische veiligheid is het relevant om mislukkingen ook te vieren. Gaat een experiment mis omdat jouw team een verkeerde inschatting heeft gemaakt, dan kun je andere teams daar voor behoeden. Bij een experimenteercultuur is het oké om iets niet te weten; er is geen goed of fout. Er zijn alleen waarneembare feiten en de zoektocht naar bruikbare inzichten.