De crisis wordt door bedrijven aangegrepen om leveranciers het vel over de oren te trekken. Akzo Nobel dwong een korting van tien procent af. Staatsbank ABN Amro rekent voortaan twintig procent minder af. Trendsetter was Vendex KBB, dat zijn negenduizend leveranciers al in 2005 per oekaze berichtte dat het voortaan slechts 95 procent van de rekeningen betaalde. Een heilloze weg, stelt inkoopdeskundige Gerco Rietveld. In zijn boek Inkoop - een nieuw paradigma, bepleit hij een nieuw soort inkoopmanagement.
‘Inkopers leveren de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen’, stelt Rietveld. ‘Ze leveren kostenbesparingen aan het bestuur, terwijl ze businessvoordelen moeten leveren aan het business management.’ Rietveld weet waar hij het over heeft. Hij was begon zijn carrière bij de toenmalige Nederlandse Middenstandsbank (NMB), waar hij het schopte tot hoofd inkoop. Door fusies met achtereenvolgens de Postbank en Nationale Nederlanden eindigde Rietveld als internationale inkoopdirecteur van de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met het Compendium, het eerste inkoopadviesbureua in Nederland. Compendium groeide in korte tijd uit tot een bedrijf met ruim honderd consultants die in binnen- en buitenland organisaties hielpen bij de professionalisering van de inkoop. In 2004 trok Rietveld zich terug als CEO van Compendium. Hij was te veel een manager geworden, vond hij. ‘Ik wilde me weer met het vak bezighouden.’ Tegenwoordig is Rietveld directeur van advies- en onderzoeksbureau Significant en is hij aangesloten bij de denktank Future Purchasing Research Foundation.
‘Ook ik was als inkoopdirecteur bezig met kostenbesparing’, biecht Rietveld. ‘Pas toen ik zelf ondernemer werd ging ik anders tegen de wereld aankijken. Inkoop zoals we die nu kennen voorziet niet in een behoefte en voegt geen waarde toe. Door voortdurend druk uit te oefenen op de toeleverketen, door minder te betalen en betalingstermijnen op te rekken, creëer je een vechtrelatie met leveranciers. Je verzwakt daarmee je eigen supply chain. Ik kan dat accepteren van bedrijven die echt geen andere keuze hebben omdat ze anders zelf omvallen. In alle overige gevallen vind ik het onverstandig en een vorm van machtsmisbruik. Je verbreekt eenzijdig de betalingsvoorwaarden. Dat mag niet, vind ik. Het is ook dom. Leveranciers zijn niet langer gemotiveerd om aan jou te blijven leveren. Ze doen dat alleen omdat ze geen keus hebben. Zeg maar eens nee tegen Ahold of Akzo.’
Het uitknijpen van leveranciers door inkoopafdelingen is op de lange termijn nadelig voor alle partijen, denkt Rietveld: ‘Het is onvermijdelijk dat de kwaliteit van de producten en de dienstverlening afneemt. Op extra service van de leverancier hoef je niet meer te rekenen. ABN Amro kort leveranciers met twintig procent, maar die leveranciers hebben echt geen twintig procent marge. Om te overleven zijn ze gedwongen om te bezuinigen op productinnovatie. Een voorbeeld: farmaceutische bedrijven kunnen geneesmiddelen ontwikkelen zolang ze geld hebben voor research en development. Als ze constant worden uitgekleed door de inkoopafdelingen van groothandelsbedrijven verminderd hun innovatiekracht. De inkoper scoort, want die kan aan zijn baas mooie besparingen laten zien. Uiteindelijk is de consument de dupe doordat het assortiment in de apotheek steeds armzaliger wordt. Wat dat betreft kun je de inkoper zien als een sprinkhaan. Hij graast het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naar het volgende veld. En het ergste is: er ontstaat een kettingreactie. Als Albert Heijn het doet gaan andere bedrijven het ook doen. Grote leveranciers als Unilever worden van verschillende kanten geraakt. Dat verzwakt hun bestaansrecht.’
Goede voorbeelden vond Rietveld vooral in het buitenland. Hij roemt de inkooppraktijk van IBM en BMW, die hun leveranciers niet uitknijpen, maar juist bijstaan in moeilijke tijden. Rietveld: ‘IBM en BMW proberen hun supply chain weerbaarder te maken. IBM zag dat toeleveringsbedrijven moeite hadden met het herfinancieren van leningen. Dat kan het productieproces van IBM schade toebrengen. Sinds een jaar helpt IBM leveranciers daarom bij het regelen van financiering. Het bedrijf gooit zijn eigen reputatie en kredietwaardigheid in de strijd om leveranciers in India en China aan voldoende kasgeld en financiering te helpen. Zo versterken ze hun supply chain. BMW doet hetzelfde, maar minder structureel. Zodra een van hun leveranciers in de problemen zit onderzoeken ze hoe ze het bedrijf kunnen steunen.’
Ook in de publieke en semipublieke sector kan er een hoop verbeterd worden op inkoopvlak. Rietveld wijst naar Engeland, waar de Highways Agency (de Engelse tegenhanger van onze Rijkswaterstaat) het goede voorbeeld geeft. De Highways Agency onderhoudt veel meer wegen dan Rijkswaterstaat met slechts een kwart van de mensen. Terwijl Rijkswaterstaat zich gedraagt als een projectorganisatie met het beheer en aanleg van wegen als kerntaak, is de Highways Agency een regiebureau dat leveranciers het echte werk laat doen. Rietveld, goedkeurend: ‘Hun inkoopstrategie werd hun businessstrategie.’ Dichter bij huis is Philips volgens Rietveld op de goede weg. Bij Philips wordt de inkoop tegenwoordig gedaan door vakmensen. Inkoopfuncties worden bezet door managers met verstand van zaken. Bovendien rouleren managers tussen business- en inkoopfuncties.
Het is tijd dat inkoopmanagement volwassen wordt, vindt Rietveld. De kern van het probleem is dat inkoop in de meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde functie is, zoals logistiek en de HRM dat vroeger waren. Als het aan Rietveld ligt, verdwijnt de autonome inkoopafdeling: ‘Je kunt simpelweg niet op afstand van de business opereren en impact genereren. Als je op topniveau mensen hebt die het inkoopbelang bewaken en besturen, liefst samen met businessstrategen, dan heb je geen aparte afdeling inkoop meer nodig. Logistiek en HRM zijn het logische voorland.’
Inkoop moet worden geïntegreerd in de ‘business’, stelt Rietveld: ‘Echte ondernemers, mensen die zelf een bedrijf hebben opgebouwd, zoals bijvoorbeeld Michael Dell, snappen dat perfect. Die weten dat een bedrijf dingen koopt, maakt en verkoopt, en dat al die zaken even belangrijk zijn. Als organisaties groter worden, maken de ondernemers helaas plaats voor de managers. Die verliezen het oorspronkelijke businessmodel uit het oog en gaan sturen op kosten. Inkoop komt dan gelijk te staan aan kostenbesparing.’
Rietveld bepleit niets minder dan een ‘paradigmashift’: ‘Inkopers moeten ophouden met het leveren van kostenbesparingen aan het bestuur. Ze moeten zich richten op het business management (de divisiemanagers, werkmaatschappijdirecteuren, en business unit-directeuren). In plaats van kostenbesparingen moeten ze businessvoordelen leveren, zoals bijvoorbeeld minder risico en meer flexibiliteit.’ Die voordelen zijn te behalen door een nauwere samenwerking met leveranciers, bijvoorbeeld in een joint venture of een consortium. Rietveld: ‘Wederzijdse afhankelijkheid is de beste voedingsbodem voor hechte samenwerking. Daarom vind je de beste voorbeelden van inkoopmanagement in de computerindustrie waar de wederzijdse afhankelijkheid groot is. Zodra een inkopende partij dominant is, gaat het mis. Dat komt door de ingebakken denkpatronen van de klassieke inkoper. Zodra die de kans ziet, wast hij de oren van zijn leverancier. Daarmee wordt het vertrouwen ondergraven en de wil tot samenwerking weggeslagen. Ik neem het inkopers niet kwalijk. Zo leer je het vak nu eenmaal in de schoolbanken.’
Rietveld hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor inkoopmanagement. Toch zal het wel even duren voordat er wat veranderd, vreest hij: ‘De incubatieperiode van dit nieuwe denken is behoorlijk. Onderzoek van McKinsey toonde aan dat nog geen enkele organisatie op het gebied van inkoop alles uit de kast haalt.’ Tijdens het schrijven van zijn boek heeft Rietveld acht top CPO’s (‘Chief Procurement Officers’) mee laten lezen. Ze reageerden erg positief, zegt hij. Gaan ze er ook naar handelen? ‘Het zal moeten blijken.’
