Kunt u een definitie geven van het complexe begrip motivatie?
Wikipedia zegt: ‘Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie heeft invloed op de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag.’ Een goede, maar ook erg brede definitie: lopend vanaf het vervullen van je primaire behoeften tot het spenderen van je leven aan een filosofische stroming. Ik wil juist weten hoe het zit met de diepere motivatie. Wat maakt het dat je iets volhoudt of – door gebrek aan motivatie – juist onzeker wordt? Vanuit mijn invalshoek definieer ik motivatie als het nastreven van waarde door uitvoering. Twee elementen in deze definitie waren voor mij ‘eyeopeners’. Ik had altijd het idee dat motivatie diep in je woont en onveranderlijk is. Tot ik ontdekte dat het ook vorm krijgt tijdens de interactie met de buitenwereld en jouw beleving daarvan. Naast onze persoonlijke ervaringen geeft taal gestalte aan onze motivatie, blijkt uit recent psychologisch onderzoek: hoe ik met jou praat over mijn motivatie bepaalt mede hoe ik er vorm aan geef. Motivatie verandert dus met onze ervaringen en onszelf mee.
Motivatie is goed voor mensen én voor bedrijven. Kunt u dit toelichten?
In het bedrijfsleven komen steeds meer banen waar je zelf invulling aan geeft. Voor jouw werk als tekstschrijver bestaat geen handleiding. Er zijn enkele dingen over te zeggen, maar jij brengt de meerwaarde. Dit is de aard van modern, complex werk. Alle eenvoudige banen worden geautomatiseerd en wat er overblijft, is precies wat jij doet. In jouw baan krijg je ruimte om creativiteit en inventiviteit toe te passen. Motivatie is goed voor bedrijven omdat ze momenteel worden geconfronteerd met veelomvattende vraagstukken. Ze hebben behoefte aan hoog gemotiveerde medewerkers en goed samenwerkende teams die daar oplossingen voor kunnen verzinnen. En die zich vrij voelen om vragen te stellen en bedenkingen te hebben. Ze doen dat niet in een cultuur waar angst domineert en alleen goed nieuws wordt geaccepteerd. Zorg als organisatie dus voor een werkklimaat waar mensen hun motivatie kunnen volgen en dat kunnen doen waar ze echt in geloven. Als de cultuur, identiteit en doelen van een bedrijf in voldoende mate overeenkomen met de diepere drijfveren van hun medewerkers heb je een ‘motivatiematch’. En daarmee een formule voor een succesvolle organisatie en gelukkige mensen.
We vinden motivatie enorm belangrijk, maar geven het weinig prioriteit in de dagelijkse praktijk. U noemt dit De motivatieparadox.
We hechten inderdaad veel waarde aan motivatie maar doen er vrijwel nooit iets mee. En áls het wordt toegepast, duurt het maar even. Je ziet dit in een tv-programma als ‘Ik vertrek’. Mensen slaan een nieuwe weg in maar staan mettertijd nauwelijks nog stil bij hun motieven. Dit is de eerste betekenis van de paradox. Maar er is een diepere laag en die ligt in de tegenstelling tussen gevoel en ratio. Motivatie staat voor de verbinding met wie jij ten diepste bent; het gaat dan over gevoel en intuïtie. Maar om motivatie te kunnen begrijpen en erover te kunnen praten heb je je denken nodig. De paradox is hier dat je de ratio nodig hebt om je motivatie te leren kennen en die te kunnen uiten. De verwaarlozing van motivatie wordt in stand gehouden door enkele mechanismen. De meest schadelijke is dat organisaties motivatie vanzelfsprekend vinden; ze betalen je immers voor je werk. Dit is een spook uit het industriële tijdperk. Je koopt motivatie niet langer alleen met geld. We moeten naar een beter begrip en toepassing van motivatie toe in ons werk.
Wat moet je doen om motivatie bespreekbaar te maken op het werk?
In onze professionele cultuur zijn wij erg getraind in beheersbaarheid. Praten over wat jou drijft, hebben we minder goed onder de knie. Mijn vader is leraar en zei dat je in groepsdynamiek moet letten op inhoud, proces en betrekking of relatie. Hierin ontbreekt volgens mij een vierde laag, die van motivatie. Dáár moeten we het met elkaar over hebben. Als we dat niet doen, gaat motivatie ondergronds en kan onbegrip plotseling de kop opsteken. En dan is het vaak een onprettige verrassing. Er is dan namelijk geen goede basis voor de samenwerking. Bij een recente detachering onderzocht ik voor een opdrachtgever meer en minder geslaagde projecten. Bij sommige projecten waren deelnemers intensief met elkaar in contact en kenden elkaar goed. Je zou verwachten dat ze zouden weten wat de ander bewoog. Desalniettemin ging het mis. Het bleek dat ze hun gesprekken niet verder voerden dan de mens achter de functie; waar woon je, de namen van je kinderen en heb je huisdieren. Maar als ik met jou samenwerk, dan wil ik juist weten waar jij van bent in dat werk en waar je motivatie ophoudt. Niet hoe je hond heet. Zulke minder comfortabele gesprekken voeren we echt te weinig.
Hoe kom je erachter wat bij je hoort en wat je motiveert?
Probeer voor jezelf helder te krijgen welke onderwerpen en uitdagingen bij jou elke keer weer in je werk en leven naar voren komen, waar je in je leven over struikelt. In mijn boek werk ik een uitgebreide aanpak uit; twee oefeningen die je op gang brengen geef ik alvast mee. Kijk als eerste oefening eens wie je helden zijn: dat kan een bekend persoon zijn, een fictief karakter of een familielid, zoals je vader of moeder. Wat spreekt jou zo aan in deze persoon? En stel dat je dezelfde talenten hebt als jouw voorbeeld, hoe ziet je persoonlijke verhaal er dan uit? Je ervaart dan wat je waardevol vindt en wat jou motiveert. In de tweede oefening kijk je terug op je levenservaringen. Welke verhalen vertel je steeds weer aan vrienden in de kroeg, welke thema’s en moralen komen er in terug? Door hierover na te denken, ontdek je je persoonlijke vergiet, daar blijft in hangen wat voor jou belangrijk is. Al het andere filter je daar doorheen. Wat overblijft, zijn de zaken waar je mee verder kunt. De vervolgvraag luidt dan: doe ik nu de dingen die bij mijn talenten, waarden en doelen passen? Is dat niet het geval, dan wordt het hoog tijd om daar mee aan de slag te gaan! In het boek staat hoe je dat aanpakt.
Op welke wijze stimuleer je motivatie in je team of organisatie?
De organisatie moet daartoe inhaken op wat haar mensen beweegt, ruimte bieden en zo nodig de koers aanpassen. Ze hoeft niet voortdurend mee te draaien met de veranderende motivatie van de medewerkers. Toch moet er wel duidelijkheid en overeenstemming zijn over de kernactiviteiten en de keuzes daarin. Probeer binnen teams motivatie bespreekbaar te maken door in kwetsbaarheid het gesprek aan te gaan en te zoeken naar wat verbindt en de grenzen daar aan. Geef aan wat een bepaalde situatie met jouw motivatie doet. Het is heel bijzonder wat je dan ziet, namelijk dat veel mensen zullen aanhaken en gaan resoneren over wat hen motiveert. Wij spiegelen in gesprekken vaak naar de laag waarop we worden aangesproken. Zoals gezegd op inhoud, proces en relatie, maar dus ook op het niveau van motivatie. Kaart het daarom aan, maar wees wel vergevingsgezind naar jezelf en naar je collega’s. Accepteer dat motivatie misschien niet altijd op de beste of gelukkigste manier wordt verwoord – over motivatie praten is nu eenmaal moeilijk – en dat niet iedereen meteen op hetzelfde niveau instapt. Als je werk maakt van motivatie, dan blijft het bovengronds en zal het een enorme kracht voor jou, je team en je organisatie zijn.
