De cockpit van de organisatie

Wanneer organisaties ‘meten is weten’ tot Elfde Gebod gaan proclameren, is de samenhang snel zoek. En daarmee de kracht van elke organisatie. Dat is in de afgelopen jaren kennelijk te veel gebeurd. Maar dat neemt niet weg dat dit soort instrumenten op zijn tijd heel bruikbaar zijn. Niet omdat de wereld vierkant is en de mens een driehoek, maar omdat je soms moet weten waar je staat in relatie tot de gestelde organisatiedoelstellingen.

Eerst maar even een definitie van performance of prestatiemanagement. Performance management draait om het meten en bijsturen van de prestaties van de organisatie als geheel. In samenhang dus. Het gaat hierbij niet om individuele prestaties, maar om de realisatie van algemene organisatiedoelstellingen. Het adagium van Performance Management is dan ook: weet wat je wilt, meet wat moet om te bereiken wat je wilt, en laat je bij de uitvoering sturen door de resultaten van elke periodieke meting. Wederom in samenhang.

Performance Management heeft iets weg van een cockpit, alwaar de bestuurder van het vehikel op basis van een veelheid aan gegevens zijn actie bepaalt. Het is dan ook absoluut noodzakelijk dat organisaties die performance management willen gebruiken, vooraf relevante prestatie-indicatoren ontwikkelen. Indicatoren dus die zijn afgestemd op de ondernemingsstrategie. De strategie bepaalt de set aan indicatoren, en de indicatoren bepalen op hun beurt de gerichte acties om die strategie te verwezenlijken.

Dit klinkt op het eerste gezicht nogal mechanisch. Het wijzertje ‘resultaat’ springt in het rood, het sein voor de manager om de investeringen in opleidingen en R&D enigszins te reduceren en tegelijk een tijdelijke personeelsstop af te kondigen. Zo werkt het dus niet! Performance management is bij uitstek een instrument dat alles en iedereen bij de resultaten van de organisatie wil betrekken. Het laat afdelingen of individuele medewerkers zien waar het hapert, in relatie tot de algemene doelstellingen, maar geeft bovenal de manager direct inzicht in waar hij zélf actie moet ondernemen. En dat in termen van sturing of coaching. Of, om in de ingezette metafoor te blijven: de manager is weliswaar piloot, maar voor alles is hij is captain. Dus verantwoordelijk voor zijn crew, voor de passagiers, voor zijn toestel, en voor zijn organisatie.

Plan, Do, Check, Act

Het kloppend hart van elk systeem van prestatiemanagement is de zogenaamde ‘plan, do, check, and act’-cyclus. Deze cyclus, ontwikkeld door William Edwards Deming in de jaren ’50, is het vliegwiel dat nieuwe activiteiten aanjaagt, de voortgang in de gaten houdt en beoordeelt, en aanwijzingen geeft voor bijsturende maatregelen. Als dit hart stopt met kloppen, is het met elke organisatie gedaan. (In dit Wikipedia artikel wordt deze cyclus uitgebreid besproken.)

Om nu te kunnen werken met deze PDCA-cyclus, moeten organisaties de beschikking hebben over een soort organisatiedashboard, dat alle resultaten, realtime, zichtbaar en meetbaar maakt. Kerklaan noemt dit dashboard in zijn boek De cockpit van de organisatie dan ook inderdaad de organisatiecockpit. Waarmee de metafoor voor de rest van het boek is bepaald: de PDCA-cyclus is het vluchtplan, het dashboard de cockpit van het vehikel waarmee van A naar B wordt gereisd.

Sturen op informatie

De voordelen van prestatiemanagement zijn evident. We noemen er een paar. Het dwingt organisaties de ambities periodiek te herijken, er wordt een brug geslagen tussen strategisch en operationeel beleid, prestaties van onderdelen kunnen worden vergeleken via benchmarking, het is een hulpmiddel om niet-financieel verantwoording te kunnen afleggen, en ten slotte krijgen managers objectieve informatie ter beoordeling voorgelegd.

Maar prestatiemanagement kent ook een aantal bezwaren. Zo is de invoering niet eenvoudig, een bezwaar dat overigens ook kleeft aan de invoering van de aan prestatiemanagement gerelateerde balanced scorecard. Belangrijker is echter dat de invoering van prestatiemanagement heel vaak weerstanden oplevert, omdat het de bestaande vrijblijvendheid verkleint. Dat is ook zo, zegt Kerklaan, maar dat moet ook, want managers moeten vooral de praktijk van alledag besturen, en zich niet bezighouden met activiteiten die niet bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

Een ander bezwaar is dat de discussie over de cijfers te veel tijd gaat vergen. Ook dat is waar. De stand van de indicatoren geeft niet aan welke acties moeten worden genomen om de zaak weer in het spoor te krijgen. Dit is zeker het geval wanneer de indicatoren die de omgeving in de gaten houden op rood springen. De omgeving is een terrein dat zich niet gemakkelijk laat beïnvloeden. Aan de andere kant is het zo dat dit bezwaar kleeft aan elk indicatorsysteem. Love and marriage comes together like a horse and carriage.