College van een meesterstrateeg

Het verhaal gaat dat toen staalmagnaat Andrew Carnegie eind negentiende eeuw werd voorgesteld aan Frederick Taylor, hij de stamvader van de managementtheorie prompt een voorstel deed. Als Taylor hem iets over bedrijfsvoering kon vertellen dat werkelijk de moeite van het horen waard was, zou hij hem een cheque van tienduizend dollar geven, een fortuin in die dagen. Taylor dacht even na en kwam met het volgende advies: maak een lijst met de tien belangrijkste dingen die je kunt doen. En begin vervolgens met het uitvoeren van nummer één. Een week later kreeg Taylor zijn cheque volgens afspraak keurig thuisbezorgd.

Tienduizend dollar voor een simpele ‘to do list’ klinkt excessief. Toch bevatten Taylors woorden een diepe kern van waarheid, zegt de Amerikaanse UCLA-hoogleraar Richard Rumelt, die de anekdote heeft opgetekend in Het geheim van een goede strategie (Good Strategy Bad Strategy). De werkelijke waarde van het advies kwam namelijk niet zozeer van het lijstje zelf, maar van het opstellen ervan. Die gedachteoefening dwong Carnegie niet alleen om prioriteiten te stellen maar ook om een afweging te maken tussen wat belangrijk is en wat realistisch haalbaar. Door zowel te reflecteren op fundamentele doelstellingen als op manieren om die in de praktijk te brengen, drong hij automatisch door tot de essentie van een goede strategie: het koppelen van een diagnose aan een plan van aanpak en concrete actie.

Honderdtwintig jaar later heeft Taylors advies niets aan actualiteit ingeboet, zegt Rumelt, die door tijdschrift ‘The Economist’ wordt gerekend tot een van de invloedrijkste managementdenkers van dit moment. Menig manager stelt een strategie gelijk met het opsommen van doelen, zonder daarbij te vermelden hoe dat resultaat kan worden behaald. Het probleem zit hem niet alleen in onwetendheid over wat een strategie behelst. Veel bedrijven durven geen harde keuzes te maken, maken strategie ondergeschikt aan charismatisch leiderschap, of verliezen zich in positief denken dat niet gestaafd wordt door de praktijk. Het resultaat is een gebrek aan focus en flexibiliteit om de koers van het bedrijf waar nodig bij te stellen.

Dat hoeft niet altijd tot problemen te leiden. Concurrentie is uiteindelijk een relatieve strijd, en vaak houdt ook de rest van het spelersveld er een slechte strategie op na. Maar dat een sector hiermee enorme risico's kan lopen maakt Rumelt duidelijk met het voorbeeld van supermarktpionier Sam Walton die in de jaren tachtig korte metten maakte met het vele malen grotere Kmart. Voor de komst van Wal-Mart opereerde de supermarktsector vanuit de vooronderstelling dat een gedecentraliseerde bedrijfsvoering de beste manier is om afzonderlijke winkels in verschillende regio's tot een keten te smeden. Oprichter Sam Walton handelde echter vanuit een nieuw inzicht: in een groot en dunbevolkt gebied maakt een individuele witte-prijzenwinkel pas kans als die supermarkt is aangesloten bij een netwerk van tientallen andere winkels. Een netwerk beschikt namelijk over een betere onderhandelingspositie met betrekking tot toeleveranciers, kan synergie behalen op het gebied van logistiek, en kan onderling gegevens uitwisselen over de populariteit van producten. Met de lancering van het toen nog revolutionaire concept van ‘supply chain management’ wist Wal-Mart de supermarktsector op een nieuwe manier te definiëren.

Bij dit soort case studies komt de hoogleraar in Rumelt naar boven, en beschrijft hij met zichtbaar plezier de werkcolleges waarin hij de problematiek destijds heeft behandeld. Hij geeft hierbij de voorkeur aan een socratische benadering waarbij hij zijn studenten (en de lezer) de tijd geeft om tot hun eigen ontdekkingen te komen. De goed gedocumenteerde praktijkvoorbeelden maken op soms schokkende wijze duidelijk hoe knullig zelfs de grote bedrijven hun natuurlijke concurrentievoordeel kunnen verspelen. Toen Kmart zijn jonge concurrent uiteindelijk in de achteruitkijkspiegel zag opdoemen, was het feitelijk al te laat. De voormalige marktleider bleek door de logge bedrijfsstructuur niet in staat om op tijd van richting te veranderen, en moest binnen enkele jaren bankroet aanvragen. Alleen al vanwege deze les is ‘Het geheim van een goede strategie’ verplichte kost voor elke bestuurder. Gelukkig geeft Rumelt daarnaast ook tal van voorbeelden van hoe het wél moet. Met wellicht als belangrijkste advies om een strategie te beschouwen als een wetenschappelijke hypothese: succes is niet verzekerd, maar kan tot op zekere hoogte wel degelijk worden afgedwongen.