Een boek met een integrale managementvisie ontbrak tot nu toe. Daarom nu 'Het BPM boek'. Volgens Boers en De Graaf hard nodig, want te vaak wordt procesmanagement gezien als een deelaspect van andere disciplines en te weinig wordt BPM gezien als een vakgebied waarmee verschillende invalshoeken op elkaar kunnen worden afgestemd.
Sommigen zijn van mening dat processen en BPM 'uit' zijn. Processen gaan over het herhaalbaar en voorspelbaar maken van wat er in een organisatie gebeurt. Ze richten zich op het voorschrijven hoe werk gedaan moet worden en dat vervolgens borgen, meten en (rigide) sturen, liefst geautomatiseerd. En dat past niet bij moderne flexibele organisaties met coachend leiderschap waarin kenniswerkers zelf veel verantwoordelijkheid nemen.
De auteurs zijn het daar beslist niet mee eens. Want bouwen aan organisaties van de toekomst betekent niet weggooien van alles wat we in het verleden hebben geleerd, maar slim voortbouwen daarop en goede dingen bewaren. Voor het realiseren van een wendbare, flexibele bedrijfsinrichting is grip op processen en samenhang met andere inrichtingsaspecten een randvoorwaarde: hoe kun je immers snel veranderen als je niet weet wat je moet veranderen?
Procesmanagement vergroot dus de wendbaarheid van de organisatie. Het staat voor een manier om de doelen van een samenwerkingsverband te bepalen (richten), te bepalen hoe de organisatie er het beste uit zou kunnen zien om die doelstellingen te halen (in te richten) en de feitelijke activiteiten uit te voeren om die doelen te realiseren (het verrichten).
De schrijvers waarschuwen ervoor om BPM als een uniforme systematiek te hanteren. De ontwikkeling richting procesgerichtheid verloopt verschillend en heeft verschillende doelstellingen.
Maar drie kernpunten spelen altijd een rol:
- Klantgerichtheid;
- Verbeteringsgerichtheid; -
Samenwerkingsgerichtheid.
Dat vraagt om een omslag:
- Van denken in taken naar denken in processen en resultaten;
- Van denken in hokjes naar transparantie;
- Van formele macht naar informele macht; bijvoorbeeld gebaseerd op klantcontacten.
Verandertrajecten die nodig zijn om dit soort mentale veranderingen tot stand te brengen zijn niet eenvoudig. Uit onderzoek blijkt dat van deze organisatieveranderingstrajecten minstens zeventig procent de gestelde doelen niet haalt.
Bij veranderingsprocessen is een veelgehoord onderscheid dat tussen 'harde 'en 'zachte' kanten. Met 'hard ' bedoelt men dan alles wat te maken heeft met systemen, besturing, procedures, ICT en dergelijke en met 'zacht 'alles waar mensen aan te pas komen, zoals organisatie- en cultuuraspecten.
Wat Aty Boers en Nico de Graaf betreft een wonderlijk onderscheid, omdat veranderingen die mensen ondergaan vaak veel 'harder' zijn dan andere veranderingen. Veranderingen worden door individuen soms als een persoonlijk verlies ervaren, dat zelfs gelijkenis kan vertonen met een rouwproces.
Een van de boodschappen van dit boek is dat een succesvol verandertraject richting procesgericht organiseren zowel koude als warme elementen zal bevatten. Natuurlijk is het belangrijk dat mensen gemotiveerd zijn en zich verbonden voelen met de organisatie. Maar het is net zo belangrijk dat er heldere afspraken zijn over hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld of welke eisen gesteld worden aan hetgeen door een bepaalde afdeling wordt opgeleverd. Bij beide kan procesmanagement een rol spelen.
Samengevat gaat procesgericht denken en veranderen er vanuit dat een voortdurende alertheid op verbeteringsmogelijkheden veel wenselijker is dan eens in de zoveel jaar grootscheeps veranderen. Dat voortdurend 'knutselen' aan de organisatie hoeft overigens niet marginaal te zijn. Dit kan prima vanuit een langetermijnvisie waarin de organisatie er heel anders uitziet dan nu. Maar om dat eindplaatje te bereiken hoeft niet alles te veranderen, dat kan stap voor stap. Ondertussen wordt het ideaalbeeld regelmatig opnieuw bekeken en bijgesteld.
Kern van dit boek is dat procesmanagement dat gericht is op het voorschrijven van hoe het werk gedaan moet worden en op het vastleggen van regels, zijn tijd heeft gehad. Maar procesdenken als manier om invulling te geven aan waarde gedreven organiseren, is actueler dan ooit. In deze benadering ontstaat door denken en doen in processen, samenhang tussen;
- Doel en middel, tussen 'wat' en hoe'.
- Verschillende activiteiten onderling, menselijke interactie en interactie tussen en met systemen;
- Wat een organisatie naar buiten uitstraalt en interne identiteit;
- Inspanning van individuele organisaties, ketens van organisaties en ad hoc verbanden van professionals.
Het voorgaande heeft een zekere abstractie, maar de negen bijlagen geven de schrijvers heel concrete checklists en stappenplannen om tot BPM te geraken. Een waardevol boek voor alle managers die het bos niet meer zien tussen alle verschillende 'bomen' in hun organisatie. En deze wilde ik u niet onthouden als u wat geïrriteerd raakt door wat trage voortgang: 'don't push the river!'.
