Een bundeling van 'eigen - aardige', inspirerende essays, overpeinzingen voor ieder die de waan van alledag even achter zich wil laten. Na het denken over dilemma's worden vier actuele thema's besproken. Dilemma's Starren beschrijft de omwenteling van industriële productie-economie naar hedendaagse kenniseconomie; voorspelbaarheid en beheersbaarheid nemen in hoog tempo af. Planning, destijds hét beheersingsmechanisme, bedoeld om onzekerheid te reduceren verwordt nu van oplossing tot probleem. In zo'n onvoorspelbare omgeving moet de hedendaagse manager onzekerheid aandurven en een voorbeeld nemen aan de jeugd die onbewust, vertrouwend op eigen vaardigheden, het onbekende aandurft. Dat is waar, maar: is de manager van nu niet zélf ooit jeugd geweest? Rottinghuis verwondert zich over de golfbeweging binnen organisaties, waarin tegengestelde organisatieprincipes zoals centralisatie - decentralisatie elkaar afwisselen. Opties zijn gelijkwaardig maar niet gelijktijdig, wel volgtijdelijk, te realiseren. Een probleem dient zich na enige tijd weer aan en vraagt opnieuw om oplossing. Een spiraalbeweging. De geschiedenis herhaalt zich én verandert: voordelen van de voorgaande structuur blijven behouden. Zo ontstaan mengvormen. Heeft een organisatie langere tijd één structuur gekend, dan ontstaat een druk richting voordelen van de andere configuratie. Bijna een natuurwetenschappelijke wetmatigheid. De invloed van macht wordt alleen genoemd maar niet uitgewerkt. Jong - oud Van Dijk: jonge én oude bedrijven kunnen naar elkaar kijken én van elkaar leren door de spiegel van de tijd. Zij zien hoe zij, in een andere tijd, geweest zijn of zullen worden. Human resources management is hét strategische middel om organisatiespecifieke problemen aan te pakken. Het toelaten van diversiteit en onzekerheid is de kerntaak van hedendaags management. 40+ op de arbeidsmarkt is oud, constateert Van Stolk. Ouderen worden gestigmatiseerd, terwijl juist door angst tot stigmatiseren concrete acties uitblijven. Oplossing: lang jong blijven, slim oud worden door inzicht in eigen competenties! De organisatie op haar beurt moet leren diversiteit, perceptie jong / oud en competenties te managen. 'Ouderen'beleid in a nutshell! Individu - collectief Van der Burg: Als beloning alléén mensen niet bindt aan organisatie of werk, wat dan wél? Werk moet nut, zingeving en reden bieden; leiderschap en communicatie zijn de smeerolie. Betrokkenheid ontstaat door aansluiting bij wederzijdse identiteit, competenties en kerntaken. Van Stolk signaleert daarentegen nog een 'uitpers- en wegwerpcultuur'. En hoe zit het met noties als nutsmaximalisatie en economische ruiltransactie (geboeid door het vakgebied) die niet per definitie demotivatie ('innerlijk ontslag') opleveren? Kessels stelt dat kenniswerkers en kennisorganisatie eenzelfde belang dienen: ontwikkeling. Een zelfregulerend proces met een eigen dynamiek, dat zich niet laat organiseren, plannen of meten. Dit maakt kennismanagement tot een anachronisme. Of bedoelt hij een contradictio in terminis? Toch geeft hij zelf het antwoord: de manager ontleent gezag aan zijn inhoudelijke bijdrage. Wordt gezag niet al van oudsher ontleend aan evenwicht tussen taakinhoud, faciliteren en mensgerichtheid? Van Iren introduceert persoonlijk participerend leiderschap om de balans tussen persoonlijke en zakelijke resultaten te faciliteren. Zij herdefinieert het dilemma werk - privé tot werk - leven, omdat door persoonlijke ontwikkeling de strikte scheiding vervaagt. Flexibiliteit - zekerheid Jansen poneert de stelling dat zekerheid voor de organisatie op flexibiliteit berust. Medewerkers zijn flexibel en gecommitteerd als zij zekerheid in werk en psychologisch contract hebben. Muller sluit hierbij aan. Zekerheden bevorderen innovatie, flexibiliteit en kennisoverdracht. Dominante traditionele arbeidsverhoudingen belemmeren dit; partnership daarentegen bevordert binding en intern ondernemerschap. Kamps en Fidder introduceren het begrip 'luxaflex'. Nu uitzendbureaus werkgever zijn voorzien zij dat de kernbezetting met hoog gekwalificeerde arbeid binnen organisaties meer en meer door inleenkrachten wordt ingevuld; vaste medewerkers binnen die inner circle zullen meer naar de buitenkant worden gedrukt. Drie intrigerende invalshoeken. Centraal - decentraal Kornet bespreekt internationalisering. Beleid wordt centraal vastgesteld; decentrale implementatie vereist zelfsturing om op de lokale cultuur te kunnen afstemmen. Beleidsinstrumenten moeten centraal worden aangereikt. Brandsema tot slot steekt, waar alle voorgaande auteurs een uitgesproken visie neerleggen, mager af met een verslag over de internationale expansie van zijn eigen Ernst & Young. Interim-managers zijn professionals, daarom is gekozen voor een decentrale structuur met centrale regelgeving en 'thematisch koppelen'. Het komt op mij over als PR.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
