Changemanagement

Dit model, IOV genaamd, geeft inzicht in de samenhang van aspecten die bij veranderingen in organisaties aan de orde komen. Het helpt op praktische wijze een veranderpad te ontwerpen en met succes door te voeren. Daarmee weten de auteurs een fraaie brug te slaan tussen theorie en praktijk. Ook voor de reeds met veel ervaring gezegende manager of adviseur zal verrast worden door bruikbare inzichten uit dit werk.

Change Management beleeft in 2009 alweer een vierde druk en dit is voor de auteurs aanleiding geweest het te actualiseren en voorbeelden uit zoveel mogelijk verschillende branches toe te voegen. De essentie van Change Management, het door Lubberding en Lievers ontwikkelde IOV-model (Integraal Organisatie en Verandermethode), is ongewijzigd gebleven. In de woorden van de auteurs zelf laten zij de lezer eerst het bos zien met een uitleg van het model, alvorens de bomen te beschrijven die er deel van uitmaken.

Het model bestaat uit de volgende aspecten:

- Vaststellen van de huidige en de gewenste situatie van de organisatie

- Nagaan hoe diep de verandering ingrijpt op het gedrag van medewerkers

- Vaststellen van de veranderstrategie

- Fasering van het veranderingstraject

- Onderzoeken welke factoren bij veranderingen van invloed kunnen zijn

- Omgaan met de belangrijkste actoren

- Juist toepassen van veranderingsinstrumenten.

Lubberding en Lievers baseren hun visie op veranderstrategieën op de competenties die medewerkers in een organisatie hebben. Hoe elegant deze gedachte misschien ook is, zij is mij wat te eenvoudig. Het komt wat planmatig over. Ik denk dat deze insteek gekozen is om praktische houvast te kunnen bieden en dat is ook wat waard.

De auteurs erkennen dit, door na de introductie van deze gedachtegang één en ander te relativeren. 'Geen enkel model, ook het onze niet, kan een blauwdruk geven voor universele toepassing in de praktijk. Daarom hebben wij ook een hekel aan de overstelpende hoeveelheid checklists in de managementliteratuur, die bij strikte toepassing suggereren dat men de problemen de baas wordt.

Het IOV-model kan bij de aanpak van veranderingen wel fungeren als de 'rode' draad van een kluwen wol, waarbij de draad afhankelijk van de behoefte afwisselend wordt afgewikkeld en opgerold.' De hiervoor opgesomde aspecten stellen de manager of adviseur in staat de veelheid van wat veranderen in organisaties met zich meebrengt en oproept een plek te geven in de toepassing van het model. In de gegeven voorbeelden wordt dit helder uitgelegd.

Heel goed en verfrissend vond ik het zesde hoofdstuk. Dit handelt over netwerken als belangrijk element van het IOV-model. Er worden veel - wederom praktische - aanwijzingen gegeven over het omgaan met weerstanden, zowel bij groepen als bij individuen. Nieuw voor mij was het interventiewiel, door Metselaar en Cozijnsen ontwikkeld in 'Van weerstand naar veranderingsbereidheid'. In dit model wordt orde geschapen in de activiteiten die nodig zijn om veranderingen succesvol te laten verlopen, gebaseerd op de factoren die de veranderbereidheid van mensen bepalen.

Die factoren zijn: gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde, houding collega's, houding directie, kennis en ervaring, tijd en mankracht, aansturing en, ten slotte, complexiteit. Ik was het nog niet eerder tegen gekomen, maar vanaf vandaag maakt dit interventiewiel deel uit van mijn gereedschapskist.

'Change Management' van Lubberding en Lievers leest makkelijk weg en is daarmee goed bruikbaar voor zowel studenten als managers en adviseurs die ermee aan de slag willen. De verwijzingen naar de website zijn een uitkomst. Daarop zijn checklists en andere handige veranderingsinstrumenten te vinden, alsmede - voor studenten en docenten - extra casussen.