Wat Verschuur eigenlijk met het boek wil zeggen is: probeer als manager nu niet direct in de processen of organisatiestructuren te gaan rommelen bij een verandering, maar ga eens rustig achterover hangen en kijk naar wat de werkelijke problemen zijn. Als je die tijd neemt (slow dus), dan zal het uiteindelijke resultaat versnelling opleveren. De auteur ondervindt het aan den lijve als consultant. ‘Pas nog was ik bij een bedrijf dat al zeven jaar aan het reorganiseren is. Met de slow aanpak zijn we nu in een half jaar tijd al veel verder gekomen.’
Managers denken vaak dat door wat te rommelen aan een organogram of structuren te veranderen, veranderingen vanzelf komen. Helaas!, zo rukt de auteur ons woest uit die droom. Er is namelijk ook een andere kant: de werkvloer. Die mensen hebben ook meningen en opvattingen. En hoe het echt gaat, lezen we op pagina 39 van Slow Change: ‘Het topmanagement is er voor het "denken" en weet wat en hoe het moet. De rest van het bedrijf is er voor het "doen". Maar daar zit nou net de crux. Juist omdat er geen wezenlijke interactie plaatsvindt tussen denkers en doeners, blijft een plan een theorie, die niet gestoeld is op de inzichten van de doeners. Het probleem is dat de visie op wat er moet veranderen in de organisatie een visie is van het topmanagement en niet die van de medewerkers én het topmanagement.’
Dat wil niet zeggen dat het honderd graden andersom moet. Dat de werkvloer zelf gaat bepalen hoe het dan wel het beste werkt. Zelfsturende teams, ja, maar dan wel met mate. Uiteindelijk gaat het erom dat beide werelden elkaar vinden. Bijvoorbeeld middels large scale interventions. Het uitvinden wat nu echt goed is voor een organisatie of wat er links en rechts voor een barrières zijn, kost misschien even tijd, maar wie het doet zal merken dat uiteindelijk vertraging versnelling oplevert. Althans, volgens Slow Change.
Citaat uit Slow Change: ‘Dit boek is een reactie op fastfood-management waarin de suggestie wordt gewekt dat iedere verandermanager met kant-en-klaar-aanpakken organisatie succesvol kunnen veranderen. Zo simpel is het dus niet.’ Zo simpel is Slow Change ook niet. Het is een boek vol theoretische onderbouwing. Ook voor de student die alles over verandering, sociale innovatie en zaken als sociotechiek wil weten. Misschien dat een nieuwe lichting managers het thema sociale innovatie mede door dit boek weer nieuw leven in kan blazen. Want zoals het boek zelf aan het einde ook concludeert: Nederland scoort slecht op sociale innovatie. Iets dat het World Economic Forum recentelijk nog eens heeft onderstreept. En dat blijft toch gek. Het klink zo nogal wiedes dat de top de werkvloer moet betrekken bij verandering. En vice versa. Kennelijk is Slow Change ook van toepassing op de Nederlandse bedrijfsmoraal.
