Leading from the middle laat zien hoe organisaties succesvoller kunnen worden door de ‘mensen in het midden' te laten excelleren. Managers in het midden van organisaties liggen al jaren onder vuur. Ingegeven door de populariteit van onderwerpen als platte organisaties, zelfsturing, ont-bazen, agile en ‘iedereen leider.' Maar al te vaak resulterend in een populistische oproep tot minder managers en het overhaast wegbezuinigen van hele managementlagen, met alle gevolgen van dien. Veel mensen vergeten echter één belangrijk ding, namelijk dat de manager in het midden een kritieke succesfactor is. Des te beter het middenmanagement, des te groter de kans op organisatiesucces.
Leading from the middle - Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties is geschreven door de hoogleraren en professoren Koen Marichal, Jesse Segers en Daan Sorgeloos. De auteurs roepen in hun boek niet zozeer op tot herwaardering van de traditionele manager, maar pleiten wel voor sterke leiders in het ‘midden' van organisaties. Die sterke leiders kunnen allerlei benamingen, functies en rollen hebben. Van afdelingsmanager, clusterleider en teamleider tot netwerkregisseur, tribeleader of agilecoach. Het is namelijk niet de plek in het organigram van een organisatie die bepaalt of iemand al dan niet tot het middenmanagement behoort, maar de toegang tot het topmanagement en de impact op de dagelijkse uitvoering. De rode draad is dat het allemaal sleutelfiguren zijn met een specifieke opdracht in een specifieke context. Waarbij ze strategie en operatie, planning en uitvoering, aan elkaar koppelen. Allemaal mensen in het ‘midden' die nieuwe en meervoudige rollen op zich nemen en waarvoor specifieke competenties nodig zijn vanuit een vernieuwde verstandhouding met de top en de basis.
Door het mediagekrakeel over nut en noodzaak van management wordt voorbijgegaan aan de meerwaarde die vooral deze ‘middenmanagers' in een organisatie kunnen hebben. Sterker nog, volgens de auteurs is de middenmanager de nieuwe CEO. Want zo schrijven de auteurs, aan de top kunnen bestuurders en directeuren wel een mooie strategie bedenken, de uitkomst ervan ligt in handen van het middenveld. Mensen in het midden kunnen de implementatie van zo'n top-down strategie vertragen of zelfs saboteren, al dan niet uit eigen belang. Het omgekeerde is ook waar. De mensen in het midden beïnvloeden met hun bottom-up input de vorming en implementatie van de strategie op een beslissende manier. Zij bepalen aan welke producten en projecten tijd en energie wordt gespendeerd. Ze werken nauw samen met de innovators en vertalen hun ideeën in realistische plannen, motiveren het team en faciliteren een ‘collectieve creativiteit'. Zij bepalen hoe wendbaar een organisatie is. Om die reden, zo claimen de auteurs, is het middenmanagement eerder dan het topmanagement dé spil in het strategieproces.
De auteurs openen hun boek met een beschouwing over de opkomst, gouden jaren en einde van de traditionele ‘middle manager'. Het stereotype beeld van de bazige en gefrustreerde middle manager zonder macht, status of perspectief is hardnekkig maar kan de prullenbak in. De nieuwe manager in het midden blijkt cruciaal te zijn voor vernieuwingsprocessen in organisaties, voor het realiseren van meer wendbaarheid, voor het doorvoeren van innovaties en voor het inspireren, coachen, motiveren en faciliteren van medewerkers. ‘Ambidextrous leaders' die exploitatie en exploratie combineren en kunnen omgaan met paradoxen, dilemma's en ‘olifanten in de kamer'. Ondernemende types die empathisch, integer, sociaal vaardig en politiek behendig zijn. Met een bredere en veelzijdigere rol dan in het verleden en daarmee veel belangrijker voor het succes van de organisatie dan de klassieke middle manager. De auteurs maken daarbij geen onderscheid tussen managen en leidinggeven, zoals ook Pier Eringa, CEO Transdev NL, in het voorwoord zegt: ‘voor mij is management en leidinggeven hetzelfde: zorgen dat mensen hun werk kunnen doen om de organisatie verder te helpen.'
De auteurs onderscheiden vier managementrollen voor succes in het midden. Je hebt de showrunner (exploitatie: implementeren van de strategie), verbindingsofficier (sociale relaties: horizontaal en verticaal), ruimtemaker (exploratie: innovatie en vernieuwing) en strategie-uitdager (verkenner: ontwikkelen alternatieve strategieën). Deze rollen worden in het boek verduidelijkt aan de hand van vier personages vanuit vier verschillende praktijksituaties. Zo maken we in vier hoofdstukken kennis met Abdel (productiemanager farmaceutisch bedrijf), Rosie (directrice scholengemeenschap), Pieter-Jan (unitmanager ingenieursbureau) en Emma (divisiemanager consultancybedrijf). Bij al deze personen belichten de auteurs via herkenbare verhalen uit de praktijk de complexiteit van de rol, de problemen en uitdagingen waarmee ze te maken krijgen, de manier waarop ze hun rol en positie kunnen versterken en hoe ze hun ideeën en plannen het beste over de bühne kunnen brengen. Afsluitend krijg je bij iedere rol drie concrete aanbevelingen mee en een aantal vragen voor reflectie.
Het mag duidelijk zijn dat ‘leading from the middle' meer is dan de mens in het midden wat nieuwe tools aanreiken, zo schrijven de auteurs. Om de ‘kracht van het midden' optimaal te kunnen benutten is er een nieuw samenspel tussen de top en het middenmanagement nodig. Vandaar dat de auteurs onder de noemer ‘it takes two to tango' nadrukkelijk stilstaan bij de relaties tussen topmanagement en de showrunners, verbindingsofficieren, ruimtemakers en strategie-uitdagers binnen de organisatie. De auteurs geven bestuurders en directeuren graag drie concrete aanbevelingen mee: (1) ontwikkel een heldere agenda voor de mensen in het midden, (2) voorzie de mensen in het midden van de nodigde middelen om te hersocialiseren en (3) sta bewust elders en anders in het systeem. Jammer genoeg blijft het werven, selecteren en opleiden van de juiste ‘managers' voor het midden onderbelicht. Want de manier waarop organisaties dat nu (niet) doen, is vaak de oorzaak van veel problemen.
Leading from the middle is een goed boek, nuchter, degelijk en met een heldere boodschap: het zijn de mensen in het ‘midden' die het doen. Het boek bevat ter onderbouwing maar liefst 338 verwijzingen naar bronnen, literatuur en wetenschappelijk onderzoek. De keuze van de auteurs om hun verhaal met behulp van verschillende personages, rollen en praktijksituaties te verduidelijken pakt goed uit. Het maakt de toegevoegde waarde van de moderne ‘middenmanager' tastbaar. Je komt herkenbare situaties tegen en je krijgt concrete aanbevelingen om mee aan de slag te gaan. Bij het lezen dacht ik een paar keer, dit boek had ik moeten lezen toen ik voor het eerst in een managementfunctie terecht kwam. De boodschap van Leading in the middle sluit aan op wat talloze andere onderzoekers en experts ook constateren. Zo schrijven de Gallup-experts Jim Clifton en Jim Harter in hun boek It's the Manager: ‘Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success.'
Leading from the middle is een aanrader voor leidinggevenden én management-ontkenners. Goede managers maken het verschil voor de klant, de medewerker en het bedrijf. Leading from the middle wijst je de weg naar het midden.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
