Organisaties zijn de laatste jaren druk met wendbare organisatievormen, maar volgens u werken die niet of nauwelijks?
Inderdaad, het lukt de meeste organisaties niet om die wendbaarheid goed op gang te krijgen. Concreet: bij 80% van de bedrijven die starten met wendbare organisatievormen als Holacracy, Sociocracy 3.0 en agile werken, neemt het aanvankelijke enthousiasme snel af en raken die nieuwe werkwijzen niet verankerd. Hoe komt dit? Die nieuwere organisatievormen zorgen niet voor meer wendbaarheid, maar juist voor meer interne fragmentatie en nieuwe vormen van controle. Waarbij beslissingen vaak op de lange baan worden geschoven. Met die fragmentatie zijn we weer helemaal terug bij Frederick Taylor, die in 1911 al beschreef hoe managers het werk vergaand moesten opdelen, en de focus op het invullen van taken kwam liggen. In mijn ogen is dat een grote misvatting. Het alternatief bestaat uit het organiseren rond de betekenisvolle bijdragen van alle spelers. Andere klachten die ik vaak hoor: managers krijgen hun strategie maar niet van de grond. Of liefst 70% van de digitale transformaties mislukt, wat vaak komt omdat men te zeer een push-aanpak volgt, waardoor medewerkers geen ruimte krijgen om mee te denken en ook niet uitgedaagd worden om anders te denken.
Hoe kunnen we deze problemen voorkomen?
Daarover gaat mijn boek. Vaak vergeet men dat werknemers zich hun leven lang blijven doorontwikkelen. Die evolutie beïnvloedt hun bewustzijn en hun interpretatie van werk. Het werken in teams is al jaren in opmars maar veel denken rond teams is louter gebaseerd op vereiste competenties en taken van individuele teamleden, waarbij men voorbijgaat aan het verbinden van de uiteenlopende perspectieven van individuele teamleden. Een belangrijke dimensie om te verbeteren ligt in mijn ogen op het punt van een andere manier van samenwerken. Dat is in praktijk minder eenvoudig dan vaak wordt gedacht. Medewerkers werken samen, maar tegelijkertijd beconcurreren ze elkaar ook; ze houden sommige onderwerpen onder tafel; ze drukken door waar ze warm voor lopen en vermijden de zaken waar ze liever niet naar kijken. Je moet dus de nadruk leggen op een echte onderlinge dialoog, waarbij je met elkaar verschillende, onderling uitgewisselde manieren van denken over wat moet worden gedaan, verrijkt. Ik noem dat samendenkwerken. Daarmee bedoel ik het samen doordacht handelen, maar ook het samen de dingen met elkaar verbinden.
Hoe moeilijk is dat in praktijk?
Dat is niet eenvoudig. We hebben nou eenmaal te maken met de moeite die mensen hebben om nieuwe zienswijzen te omarmen, om mee te gaan in een proces van reflectie.
U schrijft dat de digitalisering de noodzaak meer te gaan ‘samendenkwerken’ verder vergroot. Waarom?
De digitaliseringstrend zorgt ervoor dat de essentie van werk gaandeweg enorm verandert. Vaak herhaalde activiteiten worden geautomatiseerd; de competenties en vaardigheden die daarvoor nodig waren, zaken waar HR-afdelingen nog steeds te veel aandacht aan schenken, nemen dus af in belang. Daarvoor in de plaats komt de noodzaak van mindsetontwikkeling, zoals het perspectief waarlangs men complexe problemen oplost, spanningsvelden in samenwerken inschat en hanteert, elkaar kritisch bevraagt en omgaat met het eigen ego. Nu al loopt de operationele samenwerking tussen verschillende afdelingen vaak stroef, die ontwikkeling kan door digitalisering verder versterkt worden. Binnen organisaties moeten we dus meer aandacht gaan schenken aan het denkwerk, aan de opeenvolgende fasen in de ontwikkeling van bewustwording; wat overigens ook de kern is uit recent onderzoek vanuit de ontwikkelingspsychologie. HR-professionals zouden die onderzoeksresultaten moeten bestuderen en omarmen.
Gaat het er u in de kern niet om dat managers en medewerkers onderling beter, of anders moeten gaan communiceren?
Nee, het is veel meer dan dat. Natuurlijk is heldere communicatie van belang, met de kanttekening dat dat meer is dan een set van competenties, dan een handigheid om jezelf zowel verbaal als schriftelijk vlot en verstaanbaar uit te drukken richting verschillende doelgroepen. Waar ik voor pleit, is bewustwording van hoe structuren binnen een organisatie invloed hebben op het samenspel en het samendenken van mensen. Samendenkwerken heeft bovendien niet alleen een onderlinge communicatiecomponent, maar ook een component van innerlijke dialoog: dat gaat over hoe je het gesprek aangaat met jezelf; over hoe je je werk interpreteert, in termen van het leveren van een zinvolle, betekenisvolle bijdrage. Ieder mens beschikt over deze innerlijke ruimte, die je kunt ontwikkelen. Maar in programma’s voor leiderschapsontwikkeling is daar helaas zelden aandacht voor. Dat draagt eraan bij dat managers cognitief wel breed kunnen denken, maar qua identiteitsontwikkeling heel sterk zijn blijven hangen in het eigen ego. Dat is vaak mede de oorzaak van het probleem dat ze hun kpi’s niet halen; eenzijdige gerichtheid op het eigen ego en de instrumentele insteek die hieraan verbonden is, leidt niet tot operationele efficiency.
Aan het eind van uw boek geeft u een aantal principes die moeten bijdragen aan een meer humane organisatie. Een daarvan is kwetsbaarheid niet uit de weg gaan…?
Als je werk menselijker wilt maken, moet je de schroom bij mensen over de onzekerheden in hun ontwikkelingsproces zien weg te nemen. Beperk je niet tot het afhandelen van de agendapunten, maar deel je onzekerheden! In ons logisch-analytisch denken gaan we ervan uit dat ons eigen perspectief het enig juiste is. Dat jaagt een soort denkbeeldige volmaaktheid na, een positie van waaruit we kritiek en adviezen menen moeten te geven. Veel ontvangers knappen hierop af en bevragen zichzelf niet verder. Dat voorkom je door zelf als manager je kwetsbaarheid te tonen. Zeldzaam? Ik zie op dat gebied wel een positieve beweging, zeker waar het gaat om wat jongere leiders.
