‘Timing is een delicaat spel tussen actoren en omstandigheden’

Waar komt het idee vandaan om aandacht te besteden aan het concept tijd?

Dat zou je een samenloop van omstandigheden kunnen noemen. Vorig jaar bestond SIOO, waar ik programmamanager ben, 65 jaar en dat wilden we vieren met een bijeenkomst en die moest een thema hebben. Dan ligt het thema ‘tijd’ wel voor de hand, dachten we. 65 jaar is immers een hele tijd! Bovendien zagen we dat we binnen ons vak weliswaar ontzettend veel taal voor ‘tijd’ hebben, maar tegelijkertijd hebben we weinig handelingsrepertoire en zijn we daar ook best een beetje onzeker over. We worden, zeg maar, een beetje stoethaspelig als het over tijd gaat. We onderschrijven bijvoorbeeld het belang van de juiste timing, maar wat is dat precies, wanneer weet je dat de timing goed is? En Jesse Segers was als bestuurder al een tijdje bezig met de relaties tussen het verleden, het nu en de toekomst. Daarom besloten we in het verlengde van die lustrumbijeenkomst een boek te schrijven over tijd.

En met de manier waarop dat zou moeten gebeuren, hadden jullie inmiddels ervaring.

Dat klopt. Enkele jaren eerder hadden we in dezelfde serie Over het Schone geschreven, ook toen met meerdere mensen uit de praktijk. We kiezen daarvoor telkens thema’s die niet in het hart van het vak zitten, maar wel een essentie ervan vertegenwoordigen. Maar we gaan niet met elkaar een nieuw veranderkundeboek schrijven, want daarvan zijn er al zo veel. We willen iets bij de kop pakken waar je wel mee te maken hebt en mee bezig bent, maar waarover nog niet heel veel is geschreven.

En dat levert geen gemakkelijk consumeerbare how to op.

Nee. Het zijn geen boeken van het type ‘de-zeven-stappen-naar-verandersucces’. Wij maken het graag een beetje ingewikkelder. We vergroten de complexiteit eerder dan dat we die kleiner maken, waardoor ook de oplossingsruimte vergroot wordt. We laten zien dat er niet één weg naar verandersucces is; er zijn meer wegen die naar Rome leiden. Onze aanpak is meervoudig en daarom zetten we in deze boekenreeks graag de schijnwerper op iets wat er wel is, maar wat we niet zo vaak met elkaar benoemen. Zoals dus ‘het Schone’ of ‘tijd’. Maar pas op: dat wil niet zeggen dat het geen praktisch boek geworden is, hoor. We waren juist op zoek naar een handelingsrepertoire om bewuster en meer weloverwogen te werken in en met verschillende soorten tijd.

Maakt dat deze boeken met name geschikt voor wat je ‘fijnproevers’ zou kunnen noemen? Mensen die complexiteit als een meerwaarde voor hun professionele ontwikkeling zien?

Laat ik het zo zeggen: Tijdmeesterschap is geen boek voor mensen die nieuw zijn in het vak van manager of adviseur. Je vindt er namelijk niet de oplossing voor de meest prangende vragen die je hebt. Vragen als: hoe zit een veranderproces in elkaar, hoe werkt een organisatie eigenlijk of wat is leiderschap? Dat allemaal niet. Wel proberen we, zowel in dit boek als in het boek over ‘het Schone’, het onderwerp in kwestie praktisch te maken. We hebben niet voor niets achterin bij wijze van handreiking naar veranderaars een handelingsrepertoire algemeen en een handelingsrepertoire specifiek opgenomen. Met concrete werkvormen. Verder vind je in elk hoofdstuk aanwijzingen en details die je kunnen helpen om de inzichten uit dit hoofdstuk in praktijk te brengen of erop te reflecteren. Bovendien is het fijn dat je dit boek niet per sé van kop tot staart gelezen moet hebben voordat je ermee aan de slag kunt. Je kunt eruit halen wat voor jou op een bepaald moment relevant is.

Jullie introduceren een nieuw concept: intertijdelijkheid. Kun je eens uitleggen wat dat betekent?

Van intertijdelijkheid is sprake als actoren – individuen, teams of organisaties – hun observeerbare patronen in timing – denk bijvoorbeeld aan het juiste moment kiezen – en pacing van hun activiteiten op elkaar afstemmen. Laten we het voor nu even toespitsen op individuen: mensen hebben verschillende tijdelijkheden. De een houdt bijvoorbeeld rekening met gevolgen van beslissingen op de korte termijn, terwijl een ander juist naar de lange termijn kijkt. Maar het verwijst ook naar beleidscycli in organisaties. In samenwerkende organisaties zijn die niet op elkaar afgestemd, terwijl je wel aan een opgave aan het werken bent, en je bijvoorbeeld zit te wachten tot er budget is vrijgemaakt in de ene organisatie. Het gaat erom dat hiermee rekening gehouden wordt: zijn die tijdelijkheden wel of niet op elkaar afgestemd? Perfect gaat niet, bewust van zijn en er rekening mee houden kan wel.

Tijd heeft een abstract karakter, laat zich volgens jullie niet gemakkelijk zien en kennen. Kun je dan überhaupt grip krijgen op tijd?

‘Grip’ is typisch zo’n woord voor mensen die zekerheid zoeken, die tijd willen beheersen. Maar door het besef van die meerdere soorten tijd en hoe die op elkaar inwerken – dat is dat begrip ‘intertijdelijkheid’ bijvoorbeeld – kun je rustiger in je werk komen te staan. Dat is tenminste wat ik zelf heb gemerkt. Je voelt meer rust omdat je de hectiek om je heen beter kunt plaatsen. Je beseft beter wat er allemaal speelt, waardoor je meer grip krijgt, als je dat woord dan toch wilt gebruiken, op jouw eigen stukje daarin.

Ik begrijp dat jullie moeite hebben met het woord ‘grip’ Tegelijkertijd schrijven jullie dat timing een cruciale rol in succesvolle organisatietransformaties speelt. Betekent timing dan niet: grip-krijgen-op-de-tijd?

Timing is niet hetzelfde als timeboxing of gedetailleerde projectplannen, in de zin van: dit zijn de mijlpalen in het veranderproces en dan doen we dít en dan dát. Timing gaat over het juiste moment, gezien alles wat er verder allemaal speelt. Wilfred Verweij noemt timing in Keek op de Week, de doorgaande casus in ons boek die een aantal spelers een week lang volgt in een participatief actieonderzoek, een uitkomst van een tijdige en rijke interactie. Timing veronderstelt afstemming en afstemming ontstaat in de interactie tussen verschillende mensen, ieder met een eigen perspectief en eigen belangen. In de vorm van e-mailberichten bijvoorbeeld, het lezen van levensverhalen of in gesprekken. Jij gaat dus niet in je eentje over de timing; er zijn nog een heleboel andere spelers en omstandigheden die ook over de timing gaan.

Maar dat is wel het idee dat mensen vaak hebben: ik zorg voor een goede timing. Dat is dus een misvatting; je regisseert de timing niet zelf.

Klopt. Jij regisseert de timing niet. Een planning kun je wel regisseren, al moet je wel heel vaak her-plannen omdat er allerlei zaken tussendoor komen die je planning doorkruisen. Dus de planning is de grip-kant, om dat woord maar te gebruiken, die helpt om het allemaal overzichtelijk te houden. De timing blijft dat delicate spel tussen actoren en omstandigheden.

Wat betekent dat voor het ontwikkelen van tijdmeesterschap, de titel van het boek? Jullie doel is de lezer meesterschap over tijd te geven, maar kun je de tijd wel meester worden?

Het boek biedt de lezer de mogelijkheid door verschillende lenzen naar tijd te kijken en met elkaar bieden zij de lezer de mogelijkheid tijdmeesterschap te ontwikkelen. Maar je kunt de tijd niet meester zijn; je kunt wel meesterschap tonen in het omgaan met tijd. In timing bijvoorbeeld, zoals we het zojuist definieerden, en in intertijdelijkheid. Meesterschap houdt feitelijk een combinatie van professionaliteit en vakmanschap in.

Tijd blijkt ook inherent te zijn aan politiek, aan macht en ergens in het boek is zelfs sprake van manipulatie. Is dat geen erg cynische invulling van tijdmeesterschap?

Het is geen invulling van tijdmeesterschap, maar een opmerking in een van de artikelen. Daarmee wordt bedoeld dat de manier waarop in organisaties met tijd wordt omgegaan, soms verbonden is met macht. Stel dat jij een afspraak hebt met de CEO, dan gaat zijn agenda voor de jouwe. Dus hij kan woensdagmiddag om drie uur; dan moet jij ook maar kunnen. Dat is dat aspect van macht. En macht en politiek handelen zijn nauw met elkaar verbonden, dus je kunt met behulp van tijd jouw doelen realiseren. Dat kan zelfs de vorm van manipulatie aannemen. Stel dat een van je collega’s je heel graag wil spreken, kun je bijvoorbeeld bewust steeds weer ‘niet thuis’ geven. ‘Sorry, het komt nu niet uit.’ Je ziet dat ‘machtsspel’ ook terug in de casus in Keek op de Week, waarin zo’n beetje alle facetten van omgaan met tijd terugkomen. Maar ik wil wel benadrukken dat wij het woord ‘politiek’ niet per sé negatief duiden. Het is niet hetzelfde als achterkamerspelletjes of persoonlijk gewin. Voor ons is politiek niets anders dan het spel spelen in organisaties en dingen voor elkaar krijgen. Zonder macht en politiek gebeurt er helemaal niets.

Nog even voortbordurend op dat grip-op-tijd: een van de auteurs noemt timemanagement een illusie.

De vraag is wat je onder timemanagement verstaat. We kennen allemaal wel bekende trucjes, zoals de-grote-keien-eerst, eat-the-frog-in-the-morning en eerst-de-kiezels-en-dan-het-zand. We zijn allemaal gebrainwashed met timemanagementtechnieken. Maar wat die technieken veroorzaken is hetzelfde als wat je op de Nederlandse snelwegen ziet gebeuren: nieuwe rijdstroken helpen even de filedruk te verminderen, maar op den duur genereren ze alleen maar meer verkeer. Door goed te timemanagen vergroot je in feite je capaciteit om werk te verzetten, waardoor je toch weer te veel op je bord neemt en nog strakker aan timemanagement moet doen en alle lucht uit je werkweek en uit je hoofd haalt waardoor je eigenlijk slechter werk gaat leveren. Timemanagementtechnieken kunnen best een beetje helpen, om je agenda op orde te houden bijvoorbeeld, maar in een bredere context is timemanagement inderdaad een illusie.

Nu even praktisch: jullie schrijven dat het de uitdaging is om vakmatig en ambachtelijk werk te maken van tijd en temporele elementen. Wat moet ik me daarbij voorstellen?

Wat je in organisaties vaak ziet, is dat directie en management in veranderingsprocessen een flink aantal maten voor de muziek uitlopen. Zij hebben voor zichzelf een duidelijk beeld van het wat, waarom en waartoe, terwijl de mensen op de werkvloer nog lang niet zo ver zijn. Die zijn nog in totale verwarring, want ze hebben gehoord dat er dingen gaan veranderen, maar wat precies en wat betekent dat dan voor mij? Dat moeten directie en MT zich wel realiseren. Met die verschillen tussen tijdelijkheden moeten zij verstandig omgaan, bijvoorbeeld door even te vertragen; anders worden hun veranderdoelen nooit gehaald. Dat geldt ook voor omgaan met oud zeer, dat vaak in de onderstroom is beland. Dat onverwerkte verleden zal je eerst naar het nu moeten halen, voordat je richting de toekomst kunt.

Tot slot: waarom hoort Tijdmeesterschap zeker thuis op de shortlist voor het Ooa-boek van het jaar 2024?

Oei, dat vind ik een lastige vraag, want ik ben voorzitter van de jury. Dus nu vraag je als het ware aan de slager om zijn eigen vlees te keuren. Daarom weten we nog niet of we het boek daadwerkelijk gaan inzenden. Maar goed, laat ik je vraag toch beantwoorden. Voor het Ooa-boek van het jaar vinden we het altijd belangrijk dat de schrijvers iets bij de kop pakken wat relevant is voor het vakgebied. Dat hoeft niet per sé in de core te zitten, maar mag best ook een beetje aan de randen van het vak zitten. Het moet een origineel perspectief hebben en daarmee het vak verder brengen. Dus in dat opzicht denk ik: helemaal geslaagd!