Je beschrijft jouw ‘ontdekkingsreis’ naar verbindend, dienend leiderschap. Welke route heb je genomen?
Ik heb een soort routekaart bedacht waarmee ik de verborgen schatten in organisaties, maar ook in mezelf, heb kunnen ontdekken. Deze kaart heb ik de Leadership Treasure Map genoemd. De basis is de vraag hoe je vanuit dienend leiderschap een gevoel van ondernemerschap en eigenaarschap creëert bij medewerkers en teams. Zodat ze kunnen werken alsóf het hun eigen bedrijf is. De Map is in feite een model dat aan de ene kant bestaat uit harde frameworks, om onder meer de keten, doelen, eigenaarschap, teams en de manier van werken invulling te geven. Aan de andere kant bestaat het uit een set van gedragingen, handelingen en instrumenten voor leiders, die helpen om een cultuur van ondernemerschap, verbondenheid, succes en plezier te creëren. Het model is de leidraad van mijn boek, waarmee ik hopelijk ook andere leiders kan helpen om hún route uit te stippelen.
Naarmate een organisatie groter is, wordt het er niet makkelijker op, schrijf je. Hoezo?
Dan wordt het moeilijker voor medewerkers om zich met het bedrijf verbonden te voelen. Want ze hebben dan minder inzicht in de waarde van hun bijdrage aan het grotere geheel. Bovendien heb je binnen grote organisaties meer kans dat afdelingen vooral voor zichzelf gaan werken, en dat de betreffende manager een eigen koninkrijkje opbouwt. De kunst is dan om, over afdelingen heen, waardeketens te verbinden en deze om te bouwen tot een soort minibedrijven. Met concrete doelen waaraan medewerkers hun eigen werk kunnen relateren. Dit helpt om medewerkers binnen hun keten te kunnen laten werken alsof het hun eigen bedrijf is. Met ruimte voor verbinding, focus en een vruchtbare start-up mentaliteit.
Als voorbeeld van dit laatste beschrijf je onder andere jouw eigen ervaring bij een financiële dienstverlener, waar business en IT heel intensief samenwerken.
Ik zag hoe goed het werkt als de business direct kan samenwerken met developers en andere IT-ers. In elke tweewekelijkse sprint wisten de teams waarde te leveren ten behoeve van het verbeteren van efficiency en kwaliteit in de operatie. Waarbij de business de nieuw ontwikkelde IT meteen kon gaan gebruiken; belangrijk, want die gebruikers werkten in de uitvoerende, operationele afdelingen die dagelijks contact hebben met de klanten. Deze verbinding van medewerkers met het échte resultaat is de sleutel om een cultuur van eigenaarschap en ondernemerschap te laten ontstaan. Maar ook voor kameraadschap, wat in mijn ogen misschien wel de belangrijkste brandstof is voor wat ik noem ‘voorwaartse kracht’.
Vaak tuigen bedrijven een tijdelijke projectorganisatie op, om iets voor elkaar te krijgen. Waarom ben jij daar geen fan van?
Probleem van een projectorganisatie is nou juist die tijdelijkheid: is het project eenmaal klaar, dan keren de projectleden terug in de lijn, in hun functionele afdeling. Zonde, want juist in zo’n projectteam worden vaak goede resultaten geboekt. Men werkt intensief en gedreven samen met andere disciplines, er ontstaat focus en verbinding, en soms zelfs een start-up mentaliteit. Maar is het project eenmaal klaar, dan moet je weer terug naar je oude werksituatie. In plaats van een tijdelijk projectteam kun je op belangrijke waardeketens en end-to-end processen beter vaste, multidisciplinaire teams inrichten die hierop doorlopend verbeteringen doorvoeren. Want dan maak je veranderingen duurzamer en bestendiger.
Je stelt dat je visie en strategie niet alleen puur vanuit de top moet ontwikkelen. Waarom?
Visie en strategie worden beter gedragen, wanneer je deze samen ontwikkelt. Dus niet vanuit een ivoren toren maar samen met medewerkers uit de frontlinie die de klantcontacten onderhouden, met IT, met de mensen die het risicomanagement doen, et cetera. Want op de werkvloer weten de medewerkers immers waar het écht om gaat. Die input wil je niet missen bij de ontwikkeling van visie en strategie.
Wat typeert een goede leider c.q. manager?
Dat je moet kunnen voorgaan in wat je als organisatie wilt bereiken. Daarnaast moet je richting geven en sturen op resultaat. Hiervoor hoef je trouwens niet alles zelf te bedenken of te weten. Dat kan ook niet. Je maakt gebruik van de kennis die bij de mensen zit. En dat betekent eigenlijk vooral dat je als leider goed moet kunnen luisteren. Denk aan wat Steve Jobs hierover zei: You don’t hire smart people to tell them what to do, but you hire smart people so that they can tell you what to do! Dat is ook altijd mijn aanpak geweest. Zorg voor goede mensen om je heen en zorg vervolgens voor overzicht en verbinding. Dat is veel belangrijker dan dat jij ’t als leidinggevende allemaal weet. Vergeet ook niet: mensen vinden het leuk als zij worden aangesproken op hun kennis. Vraag hen dus: ‘Ik zie dat zus of zo niet werkt, wat zou jij voorstellen, vanuit jouw expertise?’ Je moet gebruikmaken van de collectieve intelligentie die in de organisatie schuilgaat. Doe je dat niet, dan verlies je vroeg of laat de wedstrijd. De wereld is immers veel te complex om te vangen in één mensenhoofd.
Wat is de kern van Voorwaartse Kracht?
Hoe en waarom je medewerkers kunt samenbrengen en optimaal met elkaar kunt laten samenwerken. Waarbij verbinding het kernwoord is: het verbinden van het bedrijf met de maatschappij, het verbinden van afdelingen binnen een bedrijf, het verbinden van de medewerkers aan de doelen van de organisatie en uiteindelijk het verbinden met jezelf.
