‘Leidinggevende worden kan heel intimiderend zijn’

De titel van Help/Hoera, ik ga leidinggeven! suggereert dat leiderschap gemengde gevoelens oproept.

Absoluut. De kans om leidinggevende te worden maakt bij veel werknemers weliswaar enthousiasme en ambitie los, maar kan tegelijkertijd ook heel intimiderend zijn. Het punt is namelijk dat de meeste mensen niet zozeer gepromoveerd worden vanwege hun leiderschapscapaciteiten, maar omdat ze inhoudelijk uitblinken. Met als gevolg dat ze ineens in een positie terechtkomen waarin ze niet getest en vaak ook niet op voorbereid zijn. Ik merkte dat zelf in mijn vorige carrière in de horeca, toen ik op een gegeven moment de verantwoordelijkheid kreeg over een Amsterdams hotel met vierhonderd gasten. Daarmee werd ik ook verantwoordelijk voor alles wat er aan de voorkant gebeurde, van de zorg dat de bar en de receptie goed draaiden tot aan het begeleiden van de medewerkers. Je krijgt met andere woorden met veel meer stakeholders en organisatiedoelen te maken, en vanuit bedrijven is er weinig aandacht om die overgang te vergemakkelijken en ondersteunen.

Hoe kunnen mensen op hun nieuwe positie anticiperen?

Leiderschap begint altijd bij jezelf. Veel leiders in spe hebben hun potentie al laten zien doordat ze initiatieven ontplooien, en daarbij ook bereid zijn om de hand in eigen boezem te steken als er iets misgaat. Het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag en beslissingen is een absolute voorwaarde: als je geen fouten kunt toegeven zal het lastig worden om je mensen mee te krijgen. Daarnaast is het ook belangrijk om vooraf in kaart te brengen wat je verantwoordelijkheid als leider zal zijn. Hoewel de precieze invulling voor elke organisatie weer anders is, is elke vorm van leiderschap een optelsom van drie rollen. Als leider geef je richting, als manager vertaal je die missie vervolgens in acties, en als coach schep je de voorwaarden waaronder je mensen kunnen groeien. Hoe sneller je weet met wie je te maken hebt en wat er van je verwacht wordt, hoe succesvoller je sprong in het diepe uiteindelijk zal uitpakken.

Wat zijn de meest voorkomende beginnersfouten?

De grootste valkuil waar beginnende leiders in kunnen trappen is het zogeheten ‘actie-imperatief’. Mensen willen vaak zo snel mogelijk bewijzen dat ze geschikt zijn, en springen daarom gelijk in de actie-modus, ook al weten ze nog niet precies wat er moet gebeuren. Vaak zie je dan dat ze hele beslissingen nemen met halve kennis, enkel omdat ze de druk voelen om zich te laten gelden. Soms is het raadzaam om eerst te luisteren en te werken aan je geloofwaardigheid. Dadendrang kan door de mensen om je heen al snel worden geïnterpreteerd als een motie van wantrouwen, en het gevoel dat ze het als team voorheen allemaal verkeerd hebben gedaan.

Je relatie met je team verandert sowieso als je leider wordt. Hoe ga je om met collega’s die plotseling je ondergeschikten zijn geworden?

Die betrekkingen moeten minder persoonlijk worden – dat is de prijs die je voor je promotie moet betalen. Het wordt ingewikkeld om een slechtnieuwsgesprek te voeren met mensen als je de gewoonte hebt om in het weekend met ze te gaan stappen. Als het gaat om een interne promotie is de kans bovendien groot dat sommige collega’s ook op die functie hebben geaasd, en zich nu gepasseerd voelen. Daar moet je je bewust van zijn, en het is aan jou om daar als leider de angel uit te halen, bijvoorbeeld door middel van een goed gesprek. Vaak zijn mensen al blij dat je erover begint en trekken ze weer bij als ze hun verhaal hebben kunnen doen. Maar als ze blijven dwarsliggen, zul je ze uiteindelijk moeten laten gaan.

Ik heb zelf destijds ook dat vertrouwen moeten winnen, omdat een aantal mensen over wie ik de leiding kreeg er al twintig, dertig jaar zaten en bij wijze van spreken mijn vader of moeder hadden kunnen zijn. Ik heb dat opgelost door respect te tonen voor hun kennis en ervaring. Maar tegelijkertijd heb ik er wel voor gezorgd dat ze mijn waarde ook begonnen in te zien, want als je autoriteit niet geaccepteerd wordt gaat dat tevens ten koste van je geloofwaardigheid.

Zijn er naast vertrouwen en geloofwaardigheid nog meer kwaliteiten waar je als beginnend leider aan moet werken?

Uit een grootschalig onderzoek blijkt dat 83 procent van je effectiviteit afhangt van een handjevol gedragingen, twee kernwaarden en één vaardigheid, dus als je je daar op richt, kom je al een heel eind. Zorg om te beginnen dat je beschikbaar bent, want mensen hebben behoefte aan aandacht en ondersteuning en iemand die hun rol in het team faciliteert. Daarnaast is het belangrijk om waardigheid en respect te tonen, en een omgeving te creëren waarin ruimte is voor verschillende perspectieven. Verder moet je duidelijke verwachtingen scheppen, waarbij je de invulling van wat er moet gebeuren zo veel mogelijk bij het team laat. En tenslotte is het zaak dat je erkenning toont voor geleverde prestaties, en daar vervolgens ook een gepaste beloning aan verbindt, want mensen hebben een hunkering om ertoe te doen. Dat hoeft overigens lang niet altijd de vorm aan te nemen van geld, maar kan ook worden uitgedrukt in een compliment of het vieren van een succesvol afgerond project.

Wat adviseert u mensen die aan de resterende zeventien procent willen werken?

De beste leidinggevenden doen dat op basis van hun sterke punten, dus zet die vooral in. Stel jezelf ook open voor de visie van anderen, bijvoorbeeld via de input van de mensen die je aanstuurt. Daarnaast loont het ook om een sparringpartner te vinden, met wie je doelen kunt stellen en bespreken waar je allemaal tegenaan loopt. Zelfontwikkeling wordt daarmee een stuk leuker. En om vaardigheden nog verder te verbeteren kun je gebruik maken van het +1 principe. Als je jezelf bijvoorbeeld een zeven geeft voor het voeren van beoordelingsgesprekken of het delegeren van taken, dan hoef je alleen maar iemand te vinden die daar een acht voor scoort. En die heb je vast wel in je netwerk zitten.