Momenteel lijkt het wel alles ‘zelforganisatie’ wat de klok slaat. Is dat echt een serieus thema of gewoon een nieuwe hype?
Wat ons betreft is het zeker een serieus thema. Niet zozeer uit idealisme maar omdat het werk dat na digitalisering overblijft, niet effectief te sturen is via hiërarchie. Dat is werk dat vraagt om menselijk contact, creativiteit of om afwegingen maken in complexe situaties. Onderlinge afstemming van mensen die dicht bij het werk en dicht bij de klant staan en zich direct verantwoordelijk voelen voor het effect van hun handelen is dan veel effectiever. Dat denkvermogen wordt nu nog teveel onbenut gelaten.
Wat betekent dat voor de alom bekende theorieën over teamontwikkeling? Kunnen we die voortaan afdoen als ‘old school’?
Zeker niet, die kennis heeft zeker nog zijn nut. We moeten geen nieuwe wielen willen uitvinden maar op de schouders van anderen gaan staan en bestaande kennis aanvullen met nieuw inzichten. Minder lineair denken over teamontwikkeling dan wat past bij teams die opereren in relatieve stabiele situaties. Er is theorievorming nodig over de dynamiek binnen teams met telkens veranderende opgaven en met intensieve wisselwerking met de omgeving. Circulair analyseren vanuit systeemdenken geeft ons handvatten om vanuit die dynamiek te opereren.
Teamontwikkeling wordt meer teamleren?
Ontwikkelen en leren liggen inderdaad dicht bij elkaar als het over teams gaat. In de praktijk zien we wel dat veel theorie over teamontwikkeling zich vooral richt op het beschrijven van de verschillende fasen en het herkennen van het niveau van teamontwikkeling en taakvolwassenheid. Daarbij wordt met name gekeken naar de onderlinge dynamiek in het team en naar de mate waarin een team eigenaarschap neemt over de eigen prestaties. Teamleren legt meer de nadruk op het proces van reflecteren op gedane ervaringen en prestaties, wat het leniger van geest worden bevordert in niet-vanzelfsprekende situaties. De vraag is telkens: Wat hebben jullie als team op dit moment in deze context te leren om een volgende stap te kunnen zetten in jullie ontwikkeling? Die vraag bevordert het gezamenlijk eigenaarschap van het team voor eigen ontwikkeling. Een agile teamcoach sluit aan bij het niveau van teamontwikkeling en heeft specifiek aandacht voor teamcompetenties gericht op wendbaarheid; continu verbeteren en blijven inspelen op een veranderende omgeving.
In hoeverre biedt agile-lean teamcoaching het antwoord op de uitdagingen die op organisaties afkomen?
Wat wij als een belangrijke bijdrage zien, is dat we kennis en ervaring op het gebied van teamontwikkeling en teamcoaching hebben samengebracht met die op het gebied van lean en agile. En die vervolgens gecombineerd hebben tot een benadering die meer is dan een optelsom van deze samenstellende delen. Wat eerst afzonderlijk werd benaderd, wordt met agile-lean teamcoaching vanzelfsprekend als één geheel gezien als basis voor betekenisvolle stappen. Teams worden door interactie en processen meer op elkaar af te stemmen op hun omgeving daadwerkelijk wendbaarder.
Is die benadering niet nog steeds te bewerkelijk? Manon Ruijters bepleit in haar nieuwste boek (Queeste naar goed werk) een veel simpeler benadering: leer professionals met elkaar een antwoord te vinden op de vraag wat in een bepaalde situatie ‘goed werk’ is. Dat is immers uiteindelijk altijd het doel!
Die visie ondersteunen we. Voor teams zelf is dat ook ‘goed werk’ bevorderen als ze op processen meer vat hebben. Zo’n proces begeleiden, precies passend voor het team in kwestie en bij de opgaven die dat team heeft is niet simpel. Sterker nog, in onze ogen is het een professie met eigen principes en benaderingen.
Welke competenties moet de teamcoach-van-weleer ontwikkelen om een goede agile-lean teamcoach te worden?
Die zal in de eerste plaats de verschillende aspecten van de organisatiecontext waarin een team opereert meer aandacht moeten geven en de opgave die het team vanuit de context heeft, meenemen in de aanpak. En om een team te leren hun werk zelf te organiseren, zal een begeleider zelf goede kennis moeten hebben van verschillende methodes daarvoor. Daarbij zal een teamcoach ook de rol van agile-coach en facilitator op zich moeten kunnen nemen waar dit het team helpt in het eigen leerproces.
Een agile-lean teamcoach moet dus een hoge mate van contextgevoeligheid hebben. Dat lijkt me nog een hele uitdaging. Ik ken niet zo heel veel teamcoaches die ook goede systeemdenkers zijn.
Voor teamcoaches en agile-(team)coaches gaat er een wereld open als ze dit leren en zich eigen maken. Systeemdenken gaat over de vraag: wat maakt in deze context dit gedrag logisch en betekenisvol verklaarbaar? En wat is dan een logische betekenisvolle eerste stap om dat patroon te doorbreken? Daarbij gaat het zowel om structuren en patronen in de mindset als om interactie en werkprocessen. Maar inderdaad, we zien dat dit voor veel teamcoaches lastig is. We zien dan ook dat juist mensen met een meer analytische achtergrond, zoals projectleiders of business-consultants, succesvol zijn als agile-lean teamcoach. Beide disciplines hebben dus wat te leren.
U kondigt uiteindelijk een vervolg op dit boek aan: agile-lean organisatie coaching. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
We zijn ervan overtuigd dat teams die in hoge mate eigenaarschap kunnen nemen over hun eigen opgave, belangrijke bouwblokken zijn van de organisatie van de toekomst. Maar er is meer nodig om wendbare, gezonde organisaties te bouwen. Dat is meer dan een optelsom van teams. Er is logische samenhang nodig, maar vooral ook samenhang in de vorm van betekenisgeving en identiteit. Leiderschap ook dat kan ‘sturen’ op de dynamiek die daaruit voortkomt. Ook daarbij kan een coachende vorm van begeleiding én leiderschap grote toegevoegde waarde hebben.
Dat zie ik nog niet helemaal voor me. Wanneer je teams als een belangrijk vehikel beschouwt om kennis door een organisatie te verplaatsen en de organisatie tot ontwikkeling te brengen, wat doe je dan bij agile-lean organisatie coaching?
Naast een gezonde teamdynamiek is ook een gezonde organisatiedynamiek van belang. Ook daarin is sprake van ontwikkelen en leren. Daartoe zal een agile-organisatiecoach in staat moeten zijn om organisatiebrede transities te helpen vormgeven. Uitgangspunt hierbij is ‘the system in the room’. Dat kan zijn letterlijk – via large scale interventies – of figuurlijk door team overstijgende belemmerende patronen zichtbaar te maken en te helpen doorbreken en versterkende patronen te benutten. Ook ondersteunt de agile-lean teamcoach de organisatie met het vormgeven van aspecten die de lenigheid en het leervermogen van de organisatie als geheel versterken: inzicht in team overstijgende waardestromen, team overstijgende reflectie, andere vormen van sturing- en besluitvorming en leiderschap dat zich meer richt op betekenisgeving. Daarbij zal een agile-organisatiecoach, meer dan een agile-lean teamcoach, moeten kunnen omgaan met belangentegenstellingen en machtsverhoudingen.
In dat hele proces is volgens u nog steeds plaats voor management en leiderschap.
Inderdaad. Ze zijn zelfs erg belangrijk, maar wel anders dan in traditionele organisaties. Agile-lean organisaties hebben zowel leiderschap met een hiërarchische positie nodig als sterk leiderschap zonder hiërarchische positie. Leiderschap is met name belangrijk voor collectieve processen van betekenisgeving. Agile-lean teams en managers moeten volwaardige gesprekspartners zijn wil de organisatie overeind kunnen blijven in een complexe dynamiek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
