‘Managementmodellen helpen je complexe situaties sneller te doorzien’

Hoe heeft u de grote Fons Trompenaars kunnen verleiden zijn naam aan dit boek te verbinden?
Om dat uit te leggen, moet ik terug naar 2011, toen ik bijna mijn promotie had afgerond. Ik ben nogal een studiegek en besloot te solliciteren op een baan als docent aan de Hogeschool Leiden. Een leraar leert immers het meest. Daar werd ik gelukkig aangenomen en inmiddels ben ik daar ook lector pr & social media en lid van de kenniskring ‘Management & Bedrijf’. Binnen die kenniskring wissel ik met een aantal collega’s van gedachten over het curriculum van onze managementopleidingen. In vergelijking met de universiteit is het HBO een meer praktische opleiding, maar toch vinden wij dat onze studenten de belangrijkste academische managementmodellen moeten kennen. Wanneer zij de belangrijkste ideeën, namen en voor- en nadelen kennen kunnen ze gemakkelijker meepraten als ze eenmaal een baan hebben. Dus besloten wij een boek samen te stellen met de honderd belangrijkste managementmodellen. Toen wij een half jaar bezig waren, vond ik eigenlijk dat we niet snel genoeg gingen. En toen ik hoorde dat er nog wat budget vrij was, bedacht ik dat het misschien slim was om versterking te zoeken. Niet alleen zou dat ons helpen om beter te voldoen aan de speerpunten van de Hogeschool, internationalisering, duurzaamheid en diversiteit, maar ook vanwege de externe validatie. Ik kende Fons Trompenaars al, dus dacht ik meteen aan zijn bedrijf THT Consulting als samenwerkingspartner.

Hoe bent u te werk gegaan bij de samenstelling van 100+ Management Models?
Het kwam neer op modellen selecteren, de keuze onderbouwen, de ideeën bekritiseren: we moesten de modellen hanteerbaar maken voor onze studenten. Eigenlijk is het één grote gereedschapskist. Veel boeken met een overzicht van managementmodellen zijn niet veel meer dan een bewerking van de Wikipedia-pagina’s met een nietje erdoor; wij zijn aanzienlijk ambitieuzer. Alle research was gericht op de oorspronkelijke bronnen en we hebben ze steeds getoetst aan onze criteria: evidence, relevance en guidance. Charles Hampden-Turner, de partner van Fons Trompenaars, heeft het boek bovendien van een geweldige filosofische verdieping voorzien.

U heeft de modellen in negen hoofdstukken onderverdeeld. Opmerkelijk genoeg begint u met duurzaamheid en innovatie. Waarom deze keuze?
Ook in de managementmodellen is er sprake van hypes. Dat hebben we uitgebreid beschreven in de inleidende hoofdstukken. Duurzaamheid en innovatie zijn de onderwerpen die nu bovenaan de agenda staan. Als je kijkt naar de managementhelden van de jaren ’90, zie je dat dat snijders zijn, echte managers. De helden van nu zijn innovators. Maar de volgorde is niet representatief voor het belang dat wij eraan hechten. De inzichten van de modellen die wij hebben gekozen zijn altijd relevant gebleven. Zeventig procent van de modellen zijn de usual suspects, en bij de rest hebben wij ook onze persoonlijke voorkeuren laten meespelen. Fons Trompenaars heeft een plek kunnen vinden voor zijn dilemmadenken, en ik voor mijn ideeën over het communicatievak.

Het is een kloek boek geworden, van bijna 600 pagina’s. Zijn managementmodellen zo belangrijk? Maakt u er zelf gebruik van bij Coebergh Commmunicatie?
Dat is een gewetensvraag. Ergens in het boek zeggen we: handle with care. Natuurlijk is deze kennis niet zaligmakend. Maar kennis van deze managementmodellen helpt je zoals gezegd om mee te kunnen praten en het helpt je gestructureerd naar de wereld te kijken. Ook in mijn eigen bedrijf heb ik momenten meegemaakt dat ik bepaalde complexe situaties sneller doorzag doordat ik kon terugvallen op deze kennis. In die zin scheelt het gewoon tijd. Maar modellen zijn geen tovermiddelen. Het is natuurlijk niet voor niets dat wij de modellen uitgebreid bekritiseren en soms ook conflicterende modellen aanhalen. Dat is de reden dat die ‘+’ in de titel staat.

U heeft een apart hoofdstuk gereserveerd voor modellen die direct geïmplementeerd kunnen worden. De andere modellen beschouwt u vooral als conceptueel. Is dat onderscheid zo helder te maken?
Het kan inderdaad lastig zijn dit onderscheid te maken. Sommige modellen geven een verklaring of voorspelling, in het genre ‘als-dan’, andere modellen proberen de wereld door een prisma in beeld te brengen. Denk bijvoorbeeld aan het SWOT-model: dat verklaart niets, maar brengt de situatie wel scherp in kaart. De implementatiemodellen kun je beschouwen als praktische tools. Maar het is waar dat sommige conceptuele modellen ook geïmplementeerd kunnen worden, zoals Porters Five Forces. We hebben de nadruk gelegd op conceptuele modellen omdat we van onze studenten vragen dat ze in hun eindscriptie een conceptueel model testen. Het is de bedoeling dat ze die zelf gaan toepassen en zo ontdekken of ze werken of niet.

U heeft ook enkele Nederlanders opgenomen, zoals het model van de gebroeders Ten Have en Math de Vaan.
Dat is een beetje mijn schuld. Ik heb in het verleden bij Berenschot gewerkt, waar Steven ten Have destijds de coming man was. Ik vind hun strategische dialoog een goed verhaal en ik heb een zwak voor modellen met communicatie-elementen. Ik ben lector bij de opleiding communicatie, een opleiding die nog wel eens wordt gezien als niet al te lastig. Ten onrechte, want de helft van de studenten haalt de eindstreep niet en degenen die het halen hebben bijna allemaal binnen twee jaar een baan. Tenminste als ze van onze opleiding komen. Het is mijn – niet geheel verborgen – agenda om ons vak wat meer profiel en inhoud te geven. Het is echt serieuzer dan brochures maken, wat sommige buitenstaanders nog wel denken. Ik heb communicatie een belangrijke plek gegeven in het hoofdstuk ‘Leadership and communication’, omdat ik er ook van overtuigd ben dat het daar thuishoort. Maar in managementmodellen kom je het vak niet heel vaak tegen; het 8 stappenplan van Kotter is de bekendste uitzondering. Zelf ben ik een groot fan van het communicatiemodel van Mary Welch. Dat is niet heel bekend, maar ik maak er graag gebruik van.

Voor een aardige videoclip rond dit boek klikt u hier.