Wat verstaat u onder het begrip innovatie?
Innovatie is voor een groot deel subjectief. Wat jij of ik nieuw vinden, kan heel goed al vijftig jaar bestaan. Innovatie schrijf je wat mij betreft met een hoofdletter a in het midden: de a van anders. Dat ‘anders’ is de kern van innovatie. Op het moment dat iets in jouw beleving ‘anders’ is, kun je het in feite nieuw noemen. Je kunt hierbij denken aan een product, aan een doelgroep, of zelfs aan een moment, een tijdstip. Als iemand bedenkt dat iedereen op de vrijdagmiddagborrel plots aan de melk moet, dan zal de marketingafdeling echt met iets anders moeten komen. Dat is niet hetzelfde als het verbeteren van een product, want dat gaat vanzelf. Verbeteren is een vorm van evolutie, omdat het kleine stapjes betreft; in vergelijking daarmee lijkt innovatie meer op revolutie, op een radicale ommezwaai. Vroeger was ik wat principiëler in het onderscheid, ik weet nu dat het meer langs een glijdende schaal gaat. Het een kan niet zonder het ander: innoveren bestaat voor tachtig procent uit verandermanagement. De buitenwereld meekrijgen is niet zo moeilijk, maar intern draagvlak creëren, dat is een ander verhaal.
U legt in uw methode veel nadruk op het groepsproces. Waarom?
Zeker. Uitvinden kan iedereen, dat kan ook alleen. Innoveren moet samen. Slechts een op de zeven innovaties vindt uiteindelijk zijn weg naar de markt. Dat zegt lang niet altijd iets over de kwaliteit van het idee, wel iets over het draagvlak voor dat idee. Het is net als met het corrigeren van kinderen: gedrag dat je bij andermans kinderen afkeurt, sta je bij je eigen kinderen toe: die mogen alles, je gaat voor ze door het vuur. Dat komt omdat ze van jou zijn. De kunst is om ervoor te zorgen dat ideeën gemeengoed worden. Vertel iemand over een idee dat je hebt, en iedereen zal vroeg of laat gaan ‘ja-maren’. Dat komt voort uit goede bedoelingen, en daar moet je gebruik van maken, je moet zorgen dat het idee vele vaders en moeders krijgt. Dan ga je er namelijk vanuit jezelf moeite voor doen, en daarmee creëer je dus draagvlak.
Toch blijf ik maar dat Willie Wortel-achtige beeld voor me zien…
Ah, de zwoegende uitvinder die in zijn garagebox al tien jaar werkt aan zijn geweldige uitvinding, ik snap wel dat je daar aan denkt. Ze bestaan natuurlijk, soms bedenken ze geniale dingen. De tragiek is dat hun idee nooit van ons wordt, omdat ze het niet delen. Uiteindelijk hebben ze tv-programma’s nodig om hun uitvinding aan de man te brengen. Dat is het drama.
Een bruikbare innovatie kan dus nooit ontspruiten uit het brein van het individu?
Ik heb moeite met het woord nooit. Een idee begint altijd ergens in iemands hoofd, maar een individu kan dat idee doorgaans niet alleen realiseren, daar heeft hij een hoop anderen voor nodig. En dan komen de machtsspelletjes, de politiek vaak om de hoek kijken. Er zijn meer dan genoeg briljante ideeën of briljante mensen door dat soort mechanismen monddood gemaakt.
Beschouwt u innoveren als de heilige graal van het ondernemen?
Een mooie vraag, die ik geneigd ben bevestigend te beantwoorden. Het product of de dienst, zeker in Nederland waar 75% procentvan de beroepsbevolking in de dienstensector werkt, is tegenwoordig ‘The Hero’. De centrale vraag daarbij is: hoe onderscheidend ben je? Om er op een of andere manier uit te springen, zul je moeten achterhalen waar je doelgroep mee worstelt en daar oplossingen voor zoeken, die ook nog dermate eenvoudig zijn dat mensen zeggen: goh, leuk, daar ga ik gebruik van maken. Het probleem hierbij is vaak het gebrek aan inzicht in wat die doelgroep nu echt wil of nodig heeft. Je moet opnieuw leren kijken. Over innoveren wordt altijd heel moeilijk gedaan. Ikzelf worstel nu al 25 jaar met dit thema, ik heb in 2006 mijn boek gepubliceerd met het idee om de materie nu eens makkelijk te presenteren. Ik hou het graag simpel. Gelukkig slaag ik daar naar mijn idee steeds beter in.
U maakt in uw innovatietraject geen onderscheid tussen het ontwikkelen van producten of diensten. Waarom niet?
Ik heb gemerkt dat het innovatieproces overal hetzelfde verloopt. De verschillen komen pas in de realisatiefase, als er per idee een ondermeningsplan moet komen, als er prototypes moeten worden ontwikkeld enzovoort. In het boek komt het stage-gate-proces uitgebreid aan bod. Dit proces behelst een aantal stappen, gates, die langs stuurcommissies voeren, die al dan niet budget toewijzen om het idee verder te ontwikkelen. Dit model wordt wereldwijd gebruikt, de Amerikanen noemen het de ‘fuzzy front end’ van innovatie. Maar het is geen rocket science, ik betoog dat alles valt of staat met de juiste volgorde van die stappen. Het gaat om de verbinding tussen creatief en zakelijk denken, het samenspel van de zachte met de harde kant.
Is er volgens u verschil tussen innovatie die voortkomt uit de wens om een concurrent af te troeven en innovatie die vanuit een eigen, autonoom idee ontstaat?
Zeker, het eerste noem ik een ‘Me 2’, je kunt je afvragen of dat werkelijk onder innovatie valt. Een ‘Me 2’ kan voor het bedrijf in kwestie innovatief zijn, maar de klant ziet dat niet meer zo. Elk electronicabedrijf dat bij de introductie van een nieuwe gadget de slag heeft gemist, zal zeggen: dat ding moeten wij ook gaan maken. Maar het is weer iets anders of je er dan meteen op en over kunt. Dat hangt samen met de bedrijfsstructuur en het verdienmodel. Als een bedrijf ernaar streeft de goedkoopste te zijn, wordt het meteen een ander verhaal.
Innovatie is een proces waarbij er veel tijd zit tussen het plegen van de inzet en het zien van resultaat. Is dat een groot risico tijdens zo’n proces?
Het ontwikkelen van een nieuwe dienst duurt gemiddeld 18 maanden, bij een nieuw product ligt dat op 36 maanden. Die tijdsspanne is inderdaad een enorm risico. Als in die periode het momentum wegvalt, is dat een groot probleem. De oplossing is minder projecten, die sneller worden afgehandeld. Leg de nadruk op drie tot vier cases. Als er een sneuvelt, heb je met de back-up nog altijd kans de markt te bestormen.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.