‘Gedragsverandering begint in dagelijkse interactie’

Terwijl in Den Haag Extinction Rebellion voor de derde dag op rij de toegang tot Den Haag blokkeert, zitten Thijs Homan en Rob Wetzels klaar om hun visie op de klimaatproblematiek, zoals zij die uiteenzetten in hun boek Wat nu!?, nader toe te lichten.

Toegegeven, in dat boek staat met name hun perspectief op grootschalige gedragsverandering centraal, maar het schrijfproces – ze hebben het zelf overigens liever over ‘betekenisreis’ – begon wel degelijk met het idee over duurzaamheid te schrijven en dat werd uiteindelijk ook het aangrijpingspunt voor hun verhandeling. Duurzaamheid is een van de aspecten van stewardship, een begrip dat Rob Wetzels als kerndocent bij de executive-programma’s van Nyenrode Business University jarenlang centraal stelde vanuit de overtuiging dat alleen zó de ingrijpende gedragsveranderingen gerealiseerd kunnen worden die nodig zijn om de grote uitdagingen waar we als samenleving voor staan, het hoofd te kunnen bieden.

Stewardship staat voor verantwoordelijkheid nemen en rekening houden met de belangen van anderen en toekomstige generaties. Rentmeesterschap, heet dat in calvinistische kringen. ‘Hoewel zeker dat laatste begrip best een brede bekendheid geniet, bedoelt iedereen daar als het erop aan komt iets anders mee,’ legt Rob uit. ‘Bovendien zijn dingen in hun essentie onvoorspelbaar, niet maakbaar en niet controleerbaar, ondanks wat de gangbare paradigma’s willen doen geloven. Dat duidelijk maken, daar kwam jarenlang mijn missionarisdrang vandaan. Maar terugkijkend op al mijn activiteiten, realiseerde ik me dat er nog meer aan de hand was.’

Complexiteitsdenken

Dat ‘meer’ vond hij in het sociale complexiteitsdenken waarover Thijs Homan schrijft. Ze kenden elkaar sinds 2000, als collega’s bij Nyenrode, maar van echte samenwerking was het nog niet gekomen. Dat veranderde toen Wetzels Thijs Homan uitnodigde in het schrijfproces te stappen en samen te kijken hoe je de inzichten van het complexiteitsdenken over gedragsverandering kunt vertalen naar het maatschappelijk niveau van grootschalige gedragsverandering.

Wetzels: ‘Dat is een belangrijke stap geweest en heeft er voor mij toe geleid dat ik me nog bewuster ben geworden van het feit dat je in dat soort patronen van gedragsverandering wel leiderschap kunt wíllen hebben – ik wil stewardship bewerkstelligen en ik sta dáárvoor – maar voor effect ben je toch afhankelijk van hoe dat bij een ander binnenkomt en hoe hij reageert op jouw verhalen en acties. De feitelijke betekenis van mijn woorden en daden wordt dus pas duidelijk als ik zie wat de ander doet. Die dimensie was in mijn oorspronkelijke denken onderbelicht gebleven. Ik besefte dat ik steeds werkte vanuit de aanname dat als ik nou maar heel erg mijn best deed en daarbij de juiste dingen deed en zei, anderen dan wel zouden gaan veranderen.’

Enfin, de heren zetten zich aan het schrijven van ‘iets’, zoals ze het zelf noemen, en dat werd een betekenisreis die uiteindelijk uitmondde in een boek.

Zadelzitters

In dat boek willen zij vooral duidelijk maken dat de crises waarmee we wereldwijd worden geconfronteerd – behalve de klimaatcrisis noemen ze onder meer de biodiversiteitscrisis, de wooncrisis, de toeslagencrisis en de jeugdzorgcrisis – niet worden opgelost door plannen te maken en akkoorden te sluiten.

Thijs Homan: ‘Feitelijke gedragsverandering heeft niets te maken met het in plannen opschrijven wat ánderen in de toekomst moeten veranderen, maar gaat over het hier en nu en over de wijze waarop wijzelf met elkaar omgaan in onze eigen concrete onderlinge interacties. Verandering vindt in het nu plaats en begint lokaal’.

Dat lijkt mij een behoorlijk ontmoedigende boodschap voor al die organisaties die zich juist wél bezighouden met het opstellen van doelen, plannen en deadlines en het actievoeren over wat er allemaal moet veranderen. Bestuurders als Rob Jetten en Frans Timmermans bijvoorbeeld zullen hier niet blij mee zijn.

‘In ons boek gebruiken wij de metafoor van de fiets en de zadelzitters,’ legt Homan uit. ‘Zadelzitters zijn niet alleen formele bestuurders, politici of managers, maar ook mensen van Greenpeace en Extinction Rebellion. Steeds opnieuw gaan zij uit van het wij-gaan-hen-veranderen perspectief. Dat wil zeggen: als wij maar zeggen (en opschrijven) wat anderen in de toekomst moeten veranderen en wij ondernemen daartoe de juiste interventies, dan gaan zij wel veranderen. Maar zo werkt dat volgens ons niet. Je hebt te maken met eindeloos veel partijen, gremia, variabelen, gebeurtenissen en ontwikkelingen die enerzijds van elkaar afhankelijk zijn en anderzijds elkaar continu beïnvloeden. Die onderlinge beïnvloeding leidt steeds tot nieuwe speelvelden en verrassende wendingen. Wat er tijdens al die interactie- en ontwikkeldynamieken gebeurt, is te begrijpen met de complexiteitstheorie. Die maakt duidelijk dat je wel kunt dénken dat je daarop invloed kan uitoefenen, maar zulke dynamieken en de patronen die zich daarin ontwikkelen zijn zelf-ordenend. Dat wil zeggen dat die patronen in de mêlee van al die interacties zelf ontstaan, zonder sturing of beïnvloeding door partijen die buiten die interacties staan. Het is dus niet ‘wij-gaan-hen-veranderen’, maar ‘wij-veranderen’.’

Hieristan

Waarom hebben ze juist de klimaatproblematiek gekozen als kapstok voor hun verhaal over grootschalige gedragsverandering? ‘Een van de belangrijkste redenen is toch wel geweest dat we daar allemaal mee te maken hebben,’ legt Rob Wetzels uit.

‘We hadden ons verhaal ook aan het onderwerp biodiversiteit kunnen ophangen, maar dat staat toch verder bij de meeste mensen vandaan. De klimaatproblematiek is een onderwerp dat sterk in onze belevingswereld zit, zeker als je er direct mee te maken hebt gehad. Mijn zoon is gisteravond teruggekomen van Kreta en heeft daar een prima vakantie gehad. Maar als jij in Slowakije of in Griekenland met vakantie bent geweest en je hebt moeten vluchten voor het vuur, dan kom je toch met een andere beleving thuis. Precies zo’n ervaring kan voor jou een trigger vormen om in de gesprekken die je met je collega’s op je werk hebt, jouw soms heftige belevenissen aan de orde te stellen. Wie weet triggeren jouw verhalen in die gesprekken verschuivingen naar andere gespreksthema’s, wat op zich weer een vervolg kan krijgen in tal van andere gesprekken. Een nieuw betekenisreisje is dan op gang gekomen.

De klimaatproblematiek is voor jullie dan geen verweggistan meer, maar een hieristan. In ons boek gaan we uitgebreid in op dit soort lokale interactiedynamieken en de lange interactieketens – betekenisreizen – die zich daarin kunnen ontwikkelen. We reiken een breed pallet aan begrippen en concepten aan, zodat je in je eigen dagelijkse praktijk beter herkent wat daar gebeurt. Dit soort inzichten bieden tal van aangrijpingspunten voor ander gedrag. Juist de klimaatproblematiek is een aansprekende thematiek waar iedereen wel van gehoord heeft en waarover iedereen wel eens met anderen praat.’

Sneuvelpapieren

Wat beteken dit alles voor al die politieke partijen die intussen hun verkiezingsprogramma’s klaar hebben en daarin ook een stevige milieuparagraaf hebben opgenomen? Die vol staat met beloftes over wat ze allemaal gaan doen als zij het voor het zeggen krijgen. Zijn dat feitelijk weinig meer dan ‘sneuvelpapieren’? Maar dat blijkt toch genuanceerder te liggen.

‘In mijn onderzoek heb ik ontdekt dat veel van dat soort plannen vooral voor de bühne zijn,’ zegt Homan. ‘Er worden beleidsplannen geschreven en speeches gehouden om maar te laten zien hoe belangrijk we iets vinden. Maar we doen dat meer om onszelf te legitimeren dan dat er daardoor concreet iets verandert in de dagelijkse praktijk. Al die beleidsplannen, optredens in het land, in praatprogramma’s op tv – want het is natuurlijk veel meer dan een stuk papier – zijn bedoeld om impulsen het land in te laten ‘regenen’ over jouw verhaal. In ons boek noemen we dat ‘broadcasting’. Als dat maar veel en vaak gebeurt, neemt de kans weliswaar toe dat jouw verhaal in concrete gesprekken geselecteerd en misschien zelfs versterkt wordt. Maar tegelijkertijd kan het ook zijn dat men jouw goedbedoelde boodschap negeert. Men heeft het er onderling niet over en geeft er dus geen betekenis aan. Verandering ontstaat niet door datgene wat jij verzonden hebt, maar door nieuwe betekenisgevingen waar mensen in hun onderlinge gesprekken op uitkomen.’

Hij wijst als voorbeeld nogmaals naar Extinction Rebellion. ‘Er is niet één iemand die zo’n grote groep mensen als een soort Grote Leider in beweging brengt. Dat al die mensen daar op de A12 zitten, is het gevolg van een zelf-ordenende dynamiek van heel veel gesprekken waarin zich langzamerhand zo’n beetje dezelfde thema’s uitkristalliseren en herhaald gaan worden. Als dat steeds verder doorgaat, raken mensen er heilig van overtuigd dat het zó zit, wat kan leiden tot nog meer zendingsdrang. En dan zitten ze daar opeens met z’n allen op de snelweg naar Den Haag. Grootschalige gedragsverandering kun je dus niet ex cathedra afkondigen, maar is iets dat gesprek na gesprek groeit.

Betekenisgevingen

De moraal van het verhaal lijkt dus te zijn: ‘echte’ gedragsverandering hangt samen met veranderde gesprekken. Als we in onze eigen gesprekken tot andere betekenisgevingen komen, zien we de dingen anders en gaan we ons anders gedragen. Veranderende betekenisgevingen gaan daarbij altijd hand-in-hand met veranderingen van de lokale afhankelijkheids- en machtsverhoudingen.

Homan: ‘Dit gaat dus niet over fraaie plannen waarin staat wat we in de toekomst anders moeten gaan doen, maar gaat over andere thema’s en verhoudingen in de interacties die we ‘nu!’ met elkaar hebben. Dat verklaart ook het uitroepteken achter nu! in de titel van ons boek. Je kunt wel van alles over de mensen uitstorten, maar verandering ontstaat pas als mensen jouw gebroadcaste thema’s in hun eigen gesprekken in hun eigen dagelijkse praktijk opnemen, het er met elkaar over hebben en met elkaar tot nieuwe betekenisgevingen komen over datgene dat ze meemaken. Pas als je zelf onderdeel uitmaakt van die betekenisvormende gesprekken, neemt de kans toe dat er dingen gaan gebeuren die jij belangrijk vindt. Maar wat dat precies zal zijn, dat kun je van tevoren niet voorspellen. Dat hangt af van de afhankelijkheids- en machtsverhoudingen die zich tijdens het gesprek ontwikkelen.’

‘En blijf de randen opzoeken,’ vult Rob Wetzels aan. ‘Als iets voor jou belangrijk is, bijvoorbeeld verduurzaming van jouw organisatie, dan is de kans groot dat je daar in je gesprekken in jouw organisatie steeds opnieuw op terugkomt. In sommige gesprekken ervaar je meteen dat je niet verder komt. Maar bij andere gesprekken merk je dat men positief op jouw woorden reageert en erop voortborduurt. Het de-randen-opzoeken is dat je continu op zoek bent naar gesprekken (mensen, gremia, settings) waar jij denkt dat de kans groot is dat men positief op jouw woorden ingaat. Juist in dat soort gesprekken is verandering mogelijk. Je vertoont ‘leiderschap’, niet in de traditionele zin dat je macht over anderen uitoefent, maar dat je steeds actief op zoek bent naar gesprekken die voor jou en jouw doelstellingen belangrijk zijn. Dat lukt je niet als je die gesprekken ingaat met ‘ik-ga-jullie-veranderen’. Je leeft je in in de positie van de ander en reageert van daaruit. De kans neemt dan toe dat hij of zij iets met je verhaal doet en erop doorgaat.’

Dat is ook wat Homan en Wetzels met hun boek nastreven: met een tal van voorbeelden en woorden duidelijk maken dat grootschalige gedragsverandering in het klein begint, in de lokale dagelijkse interactie. Waarbij ze concepten aanreiken om beter te begrijpen wat er tijdens die dagelijkse gesprekken gebeurt. Tegelijkertijd is dit geen bullet-proof recept voor succes. Maar alleen plannen maken, zenden en broadcasten is in ieder geval niet voldoende. ‘You need to be down there in the interaction: among the blood, the guts and the beer’.