Voor het eerst sinds tijden hoor ik werkgevers voorzichtig denken aan scenario’s van herstel. Hoewel het in economische zin nog lang geen zomer is, praat men steeds vaker over het vervangen van de uittredende babyboomers die zoals u weet de komende jaren massaal met ‘grote vakantie’ gaan.

De huidige crisis beperkt zich wat gevolgen betreft niet tot het economisch landschap. De laatste tijd valt mij in de (executive)search-praktijk op dat er ook een behoorlijke impact is op het terrein van HRM.

Al geruime tijd ben ik overtuigd van het feit dat talent voor een behoorlijk deel maakbaar is. Wie intrinsiek gemotiveerd is en bereid is om tienduizend uur of langer gericht te trainen, met name in een context waar je omringd wordt door het beste talent, wordt op termijn bijna gegarandeerd erg goed. Wie daarnaast ook nog in staat is tot actieve zelfreflectie en geen lichamelijke of mentale beperkingen tegenkomt, kan het in veel gevallen zelfs brengen tot de mondiale top.

Nu veel Nederlanders door de crisis vrezen voor hun baan, groeit ook het aantal ingezetenen dat van mening is dat we rigide moeten zijn in het toelaten van buitenlands talent. De ‘eigen volk eerst’ gedachte heeft partijen als de PVV van Wilders een niet te onderschatten aantal stemmen bezorgd. Met een groeiend aantal werklozen, hebben we voorlopig geen exotisch talent nodig, zo lijkt de gedachte. Maar hoe gefundeerd is die opinie en wat kunnen we leren van buitenlandse aanpak en lessen uit het verleden?

Het is december. Veel bedrijven likken hun wonden en speculeren of het dieptepunt van de recessie inmiddels gepasseerd is. De meeste organisaties hebben zich het afgelopen jaar vooral gericht op reorganisaties en kostenrationalisaties, met als gevolg een overheersend korte-termijnfocus.

Ten tijde van crises bevriezen veel organisaties hun investeringen in talent, ook de overheid. Toch zou de overheid juist nu werk moeten maken van uitdagend personeelsbeleid, zegt bijzonder hoogleraar Economie Robert Dur van de Erasmus Universiteit in zijn recent uitgesproken oratie.

Waar letten jullie op bij de werving van getalenteerde managers, vroeg een commissaris van een beursfonds mij pas geleden. Zijn het vooral (branche)ervaring en slimheid (IQ/EQ), de diploma’s van gerenommeerde universiteiten & business schools, of gaat het vooral om het vermogen om dingen gedaan te krijgen van je mensen?

Een recent artikel in de Volkskrant toont een weinig rooskleurig beeld van de definitieve doorstroom van vrouwen binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Op basis van een onderzoek onder 29 representatieve bedrijven bleek dat het aantal vrouwen in topfuncties het afgelopen jaar van 24,5 naar 26,3 procent was gestegen.

In de jaren ‘60 en ‘70 kwamen de eerste gastarbeiders naar ons land. Dat was even wennen voor een volk met Calvinistische wortels, want ze spraken niet alleen een andere taal maar brachten ook een andere cultuur en een afwijkende manier van leven en denken mee. Als gevolg daarvan maakten de Nederlanders kennis met bijvoorbeeld de Italiaanse en Chinese keuken. Helaas blinken wij allang niet meer uit in aanpassingsvermogen. Hierdoor werden de aanvankelijk subtiele lokale gerechten vertaald naar een slappe Hollandse interpretatie. Wie ooit in Hong Kong of Rome heeft gegeten, weet dat wat we hier doorgaans krijgen voorgeschoteld in het beste geval slechts beperkt lijkt op het origineel.

Je kunt de laatste tijd geen krant of zakenblad meer openslaan of het gaat over de recessie en de negatieve gevolgen daarvan. Toch kleven er ook een paar onmiskenbare voordelen aan de huidige economische situatie.

Topmanagers zijn geen homogene groep. Het zijn wat aanleg en voorkeuren betreft zeer verschillende mensen. Een open deur? Misschien. Maar toch gaan ook in 2009 nog veel te veel management development programma´s uit van het ‘eenheidsworstprincipe’. Dat is de reden waarom talenten meestal door standaard ontwikkelingsprogramma’s worden gehaald, zonder te kijken naar persoonlijke aanleg, passies en drijfveren.

Terwijl de competitie op de arbeidsmarkt de afgelopen periode fors is toegenomen, buigt ons kabinet zich vooral over te nemen besparingen. Dat is jammer, want Nederland heeft een kwetsbare, open economie met relatief hoge arbeidskosten. Minister Plasterk zou zich daarom juist nu sterk moeten maken voor het daadwerkelijk investeren in hoogopgeleide kenniswerkers die de internationale toets der kritiek kunnen doorstaan. Daarnaast zou het kabinet een klimaat moeten creëren waarbinnen ook buitenlands talent zich prettig voelt en zich - al dan niet tijdelijk - in ons land wil vestigen.

Headhunters krijgen regelmatig de vraag voorgeschoteld hoe je een toptalent herkent? Een lastige vraag. Wie bijvoorbeeld de deelnemers van prestigieuze business schools of universiteiten bekijkt, komt al snel tot de conclusie dat geen twee toptalenten hetzelfde zijn.

‘Hoe weet je nu eigenlijk of iemand echt talent heeft’, vroeg een oude studievriendin mij met meer dan gemiddelde belangstelling tijdens een alumnifeestje. Ik keek bedenkelijk. Executive searchers die zich bezig houden met transfers in het hogere segment van de markt, staan er niet om bekend dat ze overdadig inzicht geven in hun selectiemethoden. Laat staan dat ze namen en rugnummers verstrekken van hun kandidaten in procedure of de sterkste punten van hun parels prijs geven.

Terwijl de economische motor wereldwijd ernstige haperingen vertoont, duurt de slag om het talent onverminderd voort. Veel raden van bestuur buigen zich juist nu over de vraag hoe ze hun toptalenten kunnen behouden in tijden van nood. Het antwoord: een sterke cultuur met minimalistische regels!

De laatste tijd word je bedolven onder artikelen over arbeidsparticipatie van vrouwen in de top van het bedrijfsleven en het publieke domein. Een goede zaak, net wat u zegt. Met toenemende verbazing merk ik echter dat de hele discussie over dit onderwerp meestal gepaard gaat met een grove versimpeling van het probleem.

De afgelopen decennia hebben managementboeken als ‘Built to last’ en ‘Good to great’ genoegzaam aangetoond wat de waarde is van zeer getalenteerde managers binnen organisaties. In mijn dagelijkse werk als (executive) searcher in hogere echelons van het bedrijfsleven en het publieke domein, word ik regelmatig geconsulteerd over identificatie en behoud van topmanagement.