Meer dan zeventig procent van alle verandertrajecten wereldwijd behaalt niet het beoogde rendement. Bij top-down verandertrajecten wordt, volgens sommige onderzoekers, zelfs nooit het gewenste effect bereikt. Het zijn bekende, treurig stemmende cijfers. Waar het volgens Theo Janssen, oprichter van organisatieadviesbureau Delta Change Consultants en Peter Brouwer, werkzaam bij hetzelfde bureau, in praktijk meestal mis gaat: traditionele verandermethodes gaan teveel uit van de systeemkant en houden geen of te weinig rekening met de gedragskant van verandering.
Dat veranderen uiteindelijk valt of staat met een bepaalde gedragsverandering, mag anno nu toch geen verrassing meer zijn voor de gemiddelde goedopgeleide manager. Maar waarom krijgt ‘gedrag’ dan zo weinig aandacht? Janssen: ‘Omdat managers geen idee hebben hoe ze dat moeten doen. Ze kijken alleen naar hun kpi’s, die hen afrekenen op ‘harde’ parameters. Laten we eerlijk zijn, vaak doen managers maar wat, als het gaat om gedragsverandering. Het ligt ook wel aan al die MBA-opleidingen. Daar leren managers dat een organisatie een ‘black box’ is, waar je hooguit wat aan kunt trekken. En dan maar hopen dat je een bepaald gewenst effect bereikt. Zo’n aanpak levert bedroevende resultaten op.’
Grijp direct in op gedrag
Wat Janssen en Brouwer stoort: dat managers maar niet begrijpen dat, wanneer ze focussen op ‘het eens even goed aan de medewerkers uit te leggen’, ze daarmee impliciet zeggen dat hun medewerkers het dus niet goed begrijpen. En tja, die medewerkers voelen dat feilloos aan. Gevolg: de hakken gaan in het zand. Dat is nou eenmaal menselijk, zegt Janssen: ‘En dan moeten managers vervolgens niet met de open deur komen ‘dat mensen nou eenmaal niet willen veranderen’, want dat is gewoon flauwekul. Dat willen mensen wel degelijk, als je ze maar op een gewone manier aanspreekt. Veranderen zit nou eenmaal in ons bloed.’
Terug naar de kernvraag van 50 Veranderprincipes: hoe kom je - binnen organisaties, of waar dan ook - tot gedragsverandering? Klassieke verandermethodes gaan ervan uit dat je eerst nieuwe ervaringen moet opdoen, vervolgens je overtuigingen moet aanpassen en daarna van gedachten verandert. Waarna het gedrag als vanzelf volgt. Janssen zegt daarover: ‘Vergeet die volgorde van ervaringen, overtuigingen en gedachten nou maar; verander niet via deze omweg maar op een manier die direct ingrijpt op het gedrag van mensen. Want dat heeft veel meer effect: het gaat sneller en je kweekt er geen weerstand mee. Dus maak je dan meer kans de beoogde gedragsverandering in duurzaam resultaat om te kunnen zetten.’
Principes die ons gedrag triggeren
Janssen en Brouwer baseren hun boek sterk op het gedachtengoed van auteurs als Robert Cialdini, Leandro Herrero en Daniel Kahneman; de laatste rekent in zijn bestseller Ons feilbare denken overtuigend af met het idee van de rationeel calculerende mens die altijd maar in zijn eigen voordeel handelt. Kahneman benadrukt dat de zogenaamde homo economicus helemaal niet zo doordacht of beredeneerd denkt als (bijvoorbeeld) verandermanagers veronderstellen; maar dat hij in liefst 95% van de gevallen onbewust en intuïtief denkt en handelt. ‘Daarbij zijn er allerlei principes die ons gedrag triggeren. Zoals het principe van wederkerigheid: je geeft iets terug als je van iemand iets hebt gekregen. Doe je dat niet, dan ziet men je als profiteur. Maatschappelijk gezien is dit een belangrijk principe, omdat het samenwerking bevordert en parasitair gedrag afstraft’, zegt Janssen.
Brouwer en Jansen beschrijven in hun boek vijftig van deze psychologische gedragsprincipes (die soms verbazen, intrigeren of zelfs afschrikken), die dus voor een groot deel ons gedrag bepalen of belemmeren. Om daarna met een reeks interventies te komen, die rechtstreeks op gedrag ingrijpen en eventuele belemmeringen in gedrag kunnen opheffen.
Planningsfouten en informatieselectie
Een voorbeeld van zo’n gedragsprincipe is ons gebrekkige talent om te plannen: professionals die ramingen moeten maken, bijvoorbeeld over de kosten van een project, lijden structureel aan zelfoverschatting. Janssen: ‘Niet alleen individuen, maar ook bedrijven en overheden maken dit soort planningsfouten continu. Denk maar aan de Betuwelijn die gebudgetteerd was op 1,1 miljard euro, maar uiteindelijk 4,7 miljard euro kostte. Zo gaat het vaak met dergelijke grote infrastructurele projecten. Dit soort planningsfouten kom je overal tegen.’ Janssen beschrijft drie oorzaken van dat foute plannen: mensen voelen maar zelden de behoefte om relevante cijfers te kennen, want ze denken het echt beter te weten dan de statistieken; daarnaast worden optimisme en positiviteit maatschappelijk erg gewaardeerd; en bovendien ligt misleiding op de loer om koste wat kost goedkeuring te krijgen voor een bepaald budget om een project binnen te slepen. En dat gebeurt echt niet alleen in de bouwwereld.
Een ander bekend gedragsprincipe is informatieselectie, aldus Janssen: ‘We worden dag in dag uit bestookt met signalen. Ons brein beschermt ons tegen deze overvloed aan prikkels. Handig, zo’n informatiefilter, maar daardoor filteren we de realiteit vanuit een bepaalde vooringenomenheid; ons brein zoekt namelijk vooral bevestiging voor de dingen waarvan we al overtuigd zijn.’ Nog zo’n gedragsprincipe: we hebben de neiging om experts volstrekt te vertrouwen. Dat zijn toch de specialisten die alles weten van hun vakgebied? Maar experts zijn net mensen: ze hebben tekortkomingen en teveel zelfvertrouwen, aldus Janssen en Brouwer, waardoor hun dure adviezen heel makkelijk schade kunnen veroorzaken.
Praktische interventies
Kennis van dit soort psychologische gedragsprincipes stelt ons in staat deze in ons voordeel te gebruiken, schrijven Janssen en Brouwer. Het duo gebruikt ze als basis voor een flink aantal ‘praktische interventies’ voor zowel groepen als individuen, die (verander)managers als gereedschap kunnen inzetten om mensen tot ander gedrag te bewegen. Een van die interventies: benadruk het positieve. Dat valt niet altijd mee, beamen de auteurs; menig werkdag wordt immers verpest door vervelende collega’s, jengelende managers, tijdsdruk, zeurende klanten, slaapverwekkende routineklussen, en wat al niet. Zie dan maar eens positief te blijven. Zeker als je weet dat negatieve ervaringen grofweg tot vijf keer harder aantikken dan positieve ervaringen, een feit dat Janssen en Brouwer scharen onder het gedragsprincipe ‘afkeer van pijn’. Toch is dat gewenste positivisme echt wel te organiseren, stelt Janssen: ‘Inventariseer eerst wat je mensen ervaren als positief en negatief. Zorg dat je weet hoe ze zich voelen, wat hen stimuleert of irriteert. Stimuleer dat ze zich uiten, moedig ze aan om kritiek te leveren en doe daar wat mee. Help ze vervolgens om negatieve elementen uit te bannen, denk met hen mee om bijvoorbeeld hun werkdruk te verlagen. Kijk ook waar je positieve elementen kunt toevoegen, zoals meer keuzevrijheid en afwisseling, of een prettiger fysieke omgeving om in te werken.’
Durf om hulp te vragen
Een andere interventie gaat over faciliterend leiderschap: ‘Leiders zijn gewend hun medewerkers te vertellen wat ze moeten doen. Zij zijn toch de baas? Maar daarmee ontneem je die medewerkers alle energie om zelf met een goed idee te komen’, zegt Janssen. Dus dat moet anders. ‘Managers moeten beseffen dat de échte kennis bij de mensen op de werkvloer zit. En dat je die kennis alleen kunt mobiliseren door anders te managen. Bestuurders moeten een beperkte rol hebben, moeten faciliteren en zelf ook om hulp durven vragen.’ Stellen ze zich daarmee niet al te kwetsbaar op? ‘Ja, het vergt wel moed’, zegt Janssen. ‘Ze zijn opgeleid in een cultuur waarin ze handig politiek bedrijven, en goed weten mee te lopen in het systeem. Anders waren ze daar allang op afgerekend.’
Een populaire interventie is persoonlijke feedback. Een geliefd instrument onder HR-mensen, die graag werken met 180 graden (manager en werknemer geven elkaar feedback over hun functioneren) of 360 graden feedback (niet alleen feedback van de manager, ook van collega’s, een coach, klanten, leveranciers, et cetera). ‘Het kan louterend werken om elkaar eens flink de waarheid te zeggen. Maar daarmee is het ook een gevaarlijk instrument, waar je elkaar veel schade mee kunt berokkenen; als je een boodschap verkeerd of al te bot brengt, riskeer je een groot afbreukrisico. Sowieso heeft feedback veel impact op mensen. Daarom moet je er goed op letten regelmatig positieve feedback te geven. Vergeet daarbij niet dat er geen wetenschappelijk bewijs is dat feedback een organisatie per saldo echt verder helpt’, zegt Janssen.
Gewoon dóen
Janssen en Brouwer omschrijven het ideale veranderen ook wel als ‘het wegnemen van blokkerende weeffouten’: ‘Organisaties kampen daar vaak mee, zonder het overigens zelf te weten. Neem productiviteit, dat wordt vaak gebombardeerd tot kpi, een duidelijk systeemelement. Als je dan toewilt naar meer zelforganisatie van medewerkers, zit zo’n kpi duidelijk in de weg. Het invoeren van zelfsturing zal immers in het begin ten koste kunnen gaan van de productiviteit. Die kpi zul je dus moeten wegnemen. Zo zijn er vaak heel veel weeffouten, die indruisen tegen het gewenste gedrag van managers en medewerkers.’ Hoe omzeil je dit probleem? Janssen: ‘Ga vooral niet al te holistisch aan de slag. Pak eerst een relatief klein probleem. Haal daar de blokkerende weeffouten weg, en analyseer welk gewenst gedrag van medewerkers je nastreeft. Zorg vervolgens voor snel resultaat door de juiste interventies te kiezen, zodat je het meteen over gedrag hebt. Uiteindelijk is gedrag geen kwestie van weten, begrijpen of kunnen, maar van dóen. Veranderen van gedrag is dus simpelweg veranderen van doen. Dat wordt nogal onderschat binnen organisaties.’
Op 14 februari 2020 spreekt Theo Janssen op het seminar 'De essentie van cultuur'.
